在供应链管理的萌芽阶段,供应链管理的理念已形成了基本的雏形,并开始指导企业进行初步的实践,同
A.正确
B.错误
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B.错误
跨部门的融合对于整合供应链起到相当重要的作用,真正能否在市场中获得胜利的原因,其实最终取决于是否能够使得整条供应链融为一体,没有疏通的障碍。
由于最佳实践案例——IBM的成功,供应链管理上的精细化也越来越受到关注。精细供应链,是通过设立企业目标、部门目标和操作目标,认定现有绩效与目标值的差别,制定达到预期目标的时间框架和所采取的应对策略。它成为减少浪费、降低成本、缩短操作周期、提供强化的客户价值从而增强企业的竞争优势的“杀手锏”。
一、整 合2002年,IBM开始对30条供应链进行整合。IBM公司的资深执行官Robert W. Moffat被任命供应链整合副总裁。Moffat的职责是:“终端对终端供应链运作,包括采购、生产系统、物流和客户服务过程。”在减少成本、降低库存、加速资金回收的同时,提高产品的竞争力,改善利润空间。
2003年,IBM完成终端对终端的连接项目,把它所有的业务流程和支持系统纳入到一个整合的供应链里。IBM的供应链整合已经持续开展了3年。Moffat认为,最大的问题就是文化。
在实际的工作中,供应链的整合使得部门之间再没有推脱责任的理由,由于设定了相应的目标,包括订单履行时间、应收账款、库存周转等,负责处理订单的部门、采购部门、生产部门、物流部门都各自有自己的目标,不能相互推卸责任。
跨部门的融合对于整合供应链起到相当重要的作用,真正能否在市场中获得胜利的原因,其实最终取决于是否能够使得整条供应链融为一体,没有疏通的障碍。
二、成 功现在,如果IBM的一个订单系统出现问题,很快会启动其他国家的产能来帮助我们疏通它所造成的供应链阻塞。比如为了消化积压产品,IBM在格瑞瑙克、苏格兰的基地缩减了半数的服务器生产,但缩减产量,意味着可能交货延迟、收入减少以及失去客户。为了克服这种潜在的危机,整合后的供应链管理部门将积压的服务器订单调往在中国深圳和墨西哥的工厂,这使格瑞瑙克的生产产量重新恢复正常。
Moffat认为,看到问题并且能够找到合适的解决方案意味着IBM在供应链整合上已经有所建树。
IBM的供应链成本大约400亿美元,占总成本的50%,整合后第一年下降70亿美元。2004年,IBM的高效供应链管理将其库存降到30年来的历史最低水平,增加了2.85亿美元的现金收入。
根据案例请回答以下问题:
如何借助上下游网络的合力,获得成本、质量和时效性的完美平衡就是供应链管理追求的终极目标。
供应链整合的挑战近期IT界发生的一系列事件让大家把目光再次聚焦供应链。联想收购IBM的PC业务后,立即面临供应链整合的挑战,如何把中国低成本制造的制胜基因融合在蓝色巨人的高贵血液里,成为摆在新联想面前的最重大课题;明基这边刚刚收购西门子的手机部门,那边马上开始对原西门子中国的渠道部门进行裁员,明基如何重构其供应链、理顺上下游方方面面的关系令人拭目以待。
苹果最近宣布,中止IBM向其供应台式电脑微处理器的合同,转而指定世界最大的半导体公司英特尔作为其新供应商。对于苹果和英特尔来说,这一供应链调整带来的挑战,绝不亚于上面两起并购后供应链整合所面临的压力。苹果能在多大程度上管理好新供应商的转换?苹果能否如愿以偿地从新的供货关系中获利?
供应链管理的3大核心领域分别是成本、质量和时效,三者互相关联且互相制约。成本和质量通常是大多数传统公司决策时的第一考虑因素;但在新经济“快鱼吃慢鱼”的背景下,越来越多的公司开始关注时间的重要性。
波士顿咨询师乔治·斯托克在其《与时间竞争》一书中指出,顾客对企业迅速响应其需求有着越来越高的要求,如果企业能比行业平均水平更快地响应客户需求,就有望获得2倍于其竞争对手的利润,增长速度最多也可以快3倍。英国《金融时报》认为,成本、质量和时效性都是苹果公司决定放弃IBM转投英特尔的原因。苹果期望借助新的供应商关系降低成本,进而降低价格、提高竞争力。
但是,如果为了追求交货时效和降低库存而影响到质量,那么是否能够真的争取到市场、降低成本就很难说了。单就实现高时效本身来说,它需要整个供应链上下游的通力协作,任何瓶颈都会使企业降低生产和交付时间的目标付之东流。
实现供应链管理的终极目标为了在供应链管理的3大核心领域实现突破,企业可以选择“自己做”,即尽可能把供应链纳入本公司内部管理;也可以选择“一起做”,即通过市场构筑广泛的上下游供应链,建立合作伙伴网络。两者孰优孰劣,并没有必然论断,须根据特定的环境背景具体分析。
某些时候,“自己做”可能是唯一选择,尤其在大工业化早期,供应链网络还很脆弱,市场对很多新行业的涌现尚手足无措。早期的汽车公司选择自己轧制钢板、自己种橡胶,甚至自己炼油,在当时的经济背景下可能都是比较明智的做法。
随着专业分工和全球化贸易程度的加深,企业开始关注其核心竞争力,上下游一体化的供应链管理成为市场的主流,企业逐渐更青睐从独立的专业供应商那里采购组件和原料。但这也带来了新的问题:引入外部供应商后,一旦缺乏对供应商的控制,就更难保证供货质量和及时性。丰田汽车得出了该问题的解决方案——与供应商发展紧密的合作伙伴关系,并逐步加以完善。
为了支持其及时制(Just in Time,简称JIT)系统,丰田公司必须确保供应商按照成本、质量和及时性这3大标准供货,因此选择供应商的标准极为严格和细致,目的是将选定的供应商整合为一个“企业家族”,使其内部所有相关企业的利益和目标完全一致。精确准时的送货和生产,苛刻的质量控制体系帮助丰田把库存和成本降到了最低;丰田能够最终击败底特律的美国汽车军团,坚如磐石的供应链居功至伟。
能够在和平时期维系这样的准军事化供应链,很大程度上凸显了日本的民族特性。如此近乎疯狂的库存控制和精确生产,建立在供应链上下游企业的紧密协作基础上,需要极其坚强的纪律保证和利益纽带。但是,一旦构建起这样强大的供应商合作关系网络,其意义就非同小可。它不仅仅是对供应链本身进行控制的一种方式,还可能发展成为核心竞争优势,且竞争对手几乎无法复制。
现代企业间的竞争在很大程度上已经由单打独斗转变为供应链之间的团队博弈,如何借助上下游网络的合力,获得成本、质量和时效性的完美平衡就是供应链管理追求的终极目标。本文开头提及的各家公司现时面临的重大挑战之一都是供应链的整合,而如果再考虑到新供应链带来的文化融合等软性因素,这些事件中主角们面前的道路似乎会更加坎坷。
根据案例请回答以下问题:
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