试用强化理论说明欧阳健对销售部经理采取了何种激励方式?
试用强化理论说明欧阳健对销售部经理采取了何种激励方式?
试用强化理论说明欧阳健对销售部经理采取了何种激励方式?
生产部经理愿意留下跟着欧阳健干,而采购部经理却想离职,对其原因请用期望理论进行分析。
蓝天技术开发公司由于在一开始就瞄准成长的国际市场,在国内率先开发出某高技术含量的产品,其销售额得到了超常规的增长,公司的发展速度十分惊人。然而,在竞争对手如林的今天,该公司和许多高科技公司一样,也面临着来自国内外大公司的激烈竞争。当公司经济上出现了困境时,公司董事会聘请了一位新的常务经理欧阳健负责公司的全面工作。而原先的那个自由派风格的董事长仍然留任。欧阳健来自一家办事古板的老牌企业,他照章办事,十分古板,与蓝天技术开发公司的风格相去甚远。公司管理人员对他的态度是:看看这家伙能呆多久!看来,一场潜在的“危机”迟早会爆发。
第一次“危机”发生在常务经理欧阳健首次召开的高层管理会议上。会议定于上午9点开始,可有一个人姗姗来迟,直到9点半才进来。欧阳健厉声道:“我再重申一次,本公司所有的日常例会要准时开始,谁做不到,我就请他走人。从现在开始一切事情由我负责。你们应该忘掉老一套,从今以后,就是我和你们一起干了。”到下午4点,竟然有两名高层主管提出辞职。
然而,此后蓝天公司发生了一系列重大变化。由于公司各部门没有明确的工作职责、目标和工作程序,欧阳健首先颁布了几项指令性规定,使已有的工作有章可循。他还三番五次地告诫公司副经理徐钢,公司一切重大事务向下传达之前必须先由他审批,他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间互相扯皮,踢皮球,结果使蓝天公司一直没能形成统一的战略。
欧阳健在详细审查了公司人员工资制度后,决定将全体高层主管的工资削减10%,这引起公司一些高层主管向他辞职。研究部主任这样认为:“我不喜欢这里的一切,但我不想马上走,因为这里的工作对我来说太有挑战性了。”生产部经理也是个不满欧阳健做法的人,可他的一番话颇令人惊讶:“我不能说我很喜欢欧阳健,不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。当我们圆满完成任务时,欧阳健是第一个感谢我们干得棒的人。”采购部经理牢骚满腹。他说:“欧阳健要我把原料成本削减20%,他一方面拿着一根胡萝卜来引诱我,说假如我能做到的话就给我油水丰厚的奖励。另一方面则威胁说如果我做不到,他将另请高就。但干这个活简直就不可能,欧阳健这种‘大棒加胡萝卜’的做法是没有市场的。从现在起,我另谋出路。”但欧阳健对被人称为“爱哭的孩子”销售部胡经理的态度则让人刮目相看。以前,销售部胡经理每天都到欧阳健的办公室去抱怨和指责其他部门。欧阳健对付他很有一套,让他在门外静等半小时,见了他对其抱怨也充耳不闻,而是一针见血地谈公司在销售上存在的问题。过不了多久,大家惊奇地发现胡经理开始更多地跑基层而不是欧阳健的办公室了。
随着时间的流逝,蓝天公司在欧阳健的领导下恢复了元气。欧阳健也渐渐地放松控制,开始让设计和研究部门更放手地去干事。然而,对生产和采购部门,他仍然勒紧缰绳。蓝天公司内再也听不到关于欧阳健去留的流言蜚语了。大家这样评价他:欧阳健不是那种对这里情况很了解的人,但他对各项业务的决策无懈可击,而且确实使我们走出了低谷,公司也开始走向辉煌。
国内有一些企业由于产品对路,得到了超常规的发展,但因管理工作没跟上,限制了企业的继续成长,个别企业甚至昙花一现,经过了短暂的辉煌,就夭折了。国外管理学者称这种现象为“青春期综合症”。蓝天技术开发公司为何最终没有出现“青春期综合症”,本案例向读者揭示了其成功之处。通过本案例辅助教学,能使同学们更好地理解有效的领导行为。本案例主要涉及领导行为理论、需求层次论、双因素论、强化理论、期望理论等教学内容,可在讲授领导职能部分时配合有关理论教学,供学生个人分析或集体讨论之用。
案例分析关键词:任务型、关系型、领导环境、强化、期望值、效价。
1.欧阳健进入蓝天公司时采取了何种领导方式?这种领导方式与留任的董事长的领导方式有何不同?他对研究部门和生产部门各自采取了何种领导方式?当蓝天公司各方面的工作走向正轨后,为适应新的形势,欧阳健的领导方式将作何改变?为什么?
2.蓝天公司一些高层管理人员因为工资被削减而提出辞职。按照双因素理论,工资属于保健因素还是激励因素?研究部主任的话反映他当前的需要属于哪一种?
3.生产部经理愿意留下跟着欧阳健干,而采购部经理却想离职,对其原因请用期望理论进行分析。
4.有人认为,对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式,所谓的“亲密无间” 会松懈纪律。你如何看待这种观点?你认为欧阳健属于这种领导吗?
5.试用强化理论说明欧阳健对销售部经理采取了何种激励方式?为什么?
6.你认为蓝天技术开发公司最终没有出现“青春期综合症”的主要原因是什么?
请依据我国劳动法律法规对本案做出评析,并为企业提出避免此类劳动争议发生的对策建议。
蓝天技术开发公司由于在一开始就瞄准成长的国际市场,在国内率先开发出某高技术含量先开发出某高技术含量的产品,其销售额得到了超常规的增长,公司的发展速度十分惊人。然而,在竞争对手如林的今天,该公司和许多高科技公司一样,也面临着来自国内外大公司的激烈竞争。当公司经济上出现了因境时,公司董事会聘请了一位新的常务经理欧阳健负责公司的全面工作。而原先的那个自由派风格的董事长仍然留任。欧阳健来自一家办事古板的老牌企业,他照章办事,十分古板,与蓝天技术开发公司的风格相去甚远。公司管理人员对他的态度是:看看这家伙能呆多久。看来,一场潜在的‚危机‛迟早会爆发。第一次‚危机‛发生在常务经理欧阳健首次召开的高层管理会议上。会议定于上午9点开始,可有一个人姗姗来迟,直到9点半才进来。欧阳健厉声道:‚我再重中一次,本公司所有的日常例会要准时开始,谁做不到,我就请他走人。从现在开始一切事情由我负责。你们应该忘掉老一套,从今以后,就是我和你们一起于了。‛到下午4点,竞然有两名高管辞职。然而,此后蓝天公司发生了一系列重大变化。由于公司各部门没有明确的工作职责、目标和工作程序,欧阳健首先颁布了几项指令性规定.使已有的工作有章可循。他还三番五次地告诫公司副经理徐钢,公司一切重大事务向下传达之前必须先由他审批,他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间互相扯皮,踢皮球,结果使蓝天公司一直没能形成统一的战略。欧阳健在详细审查了公司人员工资制度后,决定将全体高层主管的工资削减10%,这引起公司一些高层主管向他辞职。究部主任这样认为:‚我不喜欢这里的一切,但我不想马上走,因为这里的工作对我来说太有挑战性了。‛生产部经理也是个不满欧阳健做法的人,可他的一番话颇令人惊讶:‚我不能说我很喜欢欧阳健,不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。当我们圆满完成任务时,欧阳健是第一个感谢我们干得棒的人。‛采购部经理牢骚满腔。他说:‚欧阳健要我把原料成本削减20%,他一方面拿着一根胡萝卜来引诱我,说假如我能做到的话就给我油水丰厚的奖励。另一方面则威胁说如果我做不到,他将另请高明。但干这个活简直就不可能,欧阳健这种‘大棒加胡萝’的做法是没有市场的。从现在起,我另谋出路。‛欧阳健对被人称为‚爱哭的孩子‛销售部胡经理的态度则让人刮目相看。以前,销售部胡经理每天都到欧阳健的办公室去抱怨和指责其他部门。欧阳健对付他很有一套,让他在门外静等半小时,见了他对其抱怨也充耳不闻,而是一针见血地谈公司在销售上存在的问题。过了不多久,大家惊奇地发现胡经理开始更多地跑基层而不是欧阳健的办公室了。随着时间的流逝,蓝天公司在欧阳健的领导下恢复了元气。欧阳健也渐渐地放松控制,开始让设计和研究部门更放手地去干事。然而,对生产和采购部门,他仍然勒紧缰绳。蓝天公司内再也听不到关于欧阳健去留的流言黄语了。大家这样评价他:欧阳健不是那种对这里情况很了解的人,但他对各项业务的决策无懈可击,而且确实使我们走出了低谷,公司也开始走向辉煌。
生产部经理愿意留下跟着欧阳健干,而采购部经理却想离职,对其原因请用期望理论进行分析。
1999年1月20日,法官对原云南红塔集团的总经理褚时健贪污受贿一案做了宣判。判决书中宣布:褚时健等3人共同贪污355万美元,其中,褚时健本人分得174万美元,按当时牌价折合人民币1300万元。应该说,这个数额是巨大的。然而,更耐人寻味的却是另一组数据。
褚时健在1999年以前是闻名全国的明星企业——云南红塔集团的总经理,在他任职的18年间,玉溪卷烟厂从一个不知名的小企业,一跃成为全国烟草业的“大哥大”。他在任的18年,为国家创造利税991亿元,再加上红塔山的品牌价值400多亿,累计创税至少有1400亿元。这一期间,红塔集团几乎是在支撑着云南财政的半壁江山。然而这18年,褚时健的全部收入不过为80万元,也就是说,他为国家每创造17.5万元,个人才得到1元钱的收入。客观地说,这样的分配政策对于一个优秀的企业家来说是很不公平的。如此悬殊的反差,也很容易引起人的心理失衡。作为企业家,褚时健用骄人的业绩证明了自己的水平和能力,为企业、社会和国家创造了巨大的财富,做出了突出的贡献。如果我们的分配政策能够正视和保障企业家获得他们本来应该获得的经济利益,给予他们本来应该获得的回报,也许像褚时健这样的企业家就不会铤而走险,迈向犯罪的深渊。因为那样他们获得的报酬会远远高于1300万元。
褚时健事件发生不久,国家开始在一些大型企业的董事长、总经理中试行年薪制,这样他们的收入就有了大幅度的提高。以褚时健的继任者宗国瑞为例,目前他的年薪加奖金已经超过了100万。从这个角度看,他们还都是褚时健事件的收益者。
褚时健事件给我们的教训是什么?
试分析:
(1)两位经理对食品市场细分采取什么样的目标市场策略?他们的依据是什么?
(2)城市老年人的需求和购买力有什么变化?设立保健食品店对老年人是否有吸引力?
(3)如果设立老年人食品店应该怎样促销?
一次失败的人员招聘 强盛公司是一家民营公司,以研制、生产、销售保健品为主。随着生产业务的扩大,为了对生产部门的人力资源进行更有效的管理,公司决定在生产部设立一个新职位。生产部许经理提出在外部招聘合适的人员,但并未提出具体要求。人力资源部决定马上发布招聘信息,为了扩大公司的影响,选择了本地区发行量最大的报纸,并对公司环境、拟聘岗位的工作性质、薪酬福利等进行了包装,以吸引优秀人才来应聘。 在接下来的7天里,人力资源部共收到了800多份简历。他们根据学历和专业背景先从中挑出70份候选简历,然后结合工作经历再次筛选,最后确定了5名候选者。人力资源部宋经理把候选人名单交给了生产部,许经理翻了翻简历从中挑选了看上去比较顺眼的两人:宋强和李平,并决定和人力资源部经理一起对他们进行面试。面试以聊天方式进行,与两人的谈话都非常投机,两位经理对两位候选人都很满意。尽管李平以前曾在两个单位工作过,但没有最近工作过单位主管的评价材料。面试结束后,告知两人在三天内等候通知。 在此期间,宋强在静候通知,而李平给生产部经理和人力资源部经理分别打过两次电话,第一次表示感谢,第二次表示渴望这份工作。其后,生产部经理和人力资源部经理商量最终.录用谁。生产部许经理说:“两位候选人看来都不错,但我个人觉得李平更合适些。”人力资源部宋经理说:“既然他与你共事,当然由你说了算,那我就通知他明天来公司上班。” 李平进入公司工作6个月了,公司发现,他的工作没有预期的那么好,指定的工作经常不能按时完成,有时甚至表现出不胜任工作的状况,这引起了管理层的不满。而李平也觉得委屈,因为他发现公司的环境、他所担当的工作岗位的工作性质和薪酬福利与当初招聘广告的描述有很大出入。 问题:(1)人员招聘的前提是什么?其流程如何?
(2)请结合案例分析强盛公司招聘中存在的问题。
A.计划是组织协调的前提
B.计划是组织生存和发展的纲领
C.计划是控制活动的依据
D.计划是领导激励的必要事项
如果你是一名参谋人员,下面哪个选项对比特丽公司从前的组织结构评价比较合理?()
A.完全错误,应该加强对子公司的集权
B.适应性较强,但易忽视整个公司利益,总部协调比较困难
C.可以建立多元化企业,谋取更多利益
D.可以全方面打响公司品牌
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