QC公司是世界上最大的食品生产厂商之一，主要产品包括速溶咖啡、巧克力、糖果、奶制品、儿童营养食品、冰激凌等。20世纪80年代初，该公司进入中国市场投资兴建速溶咖啡厂，以其“滴滴香浓，意犹未尽”等脍炙人口的广告语打动中国消费者，产品迅速占领市场，成为外商在华投资成功的范例。此后QC公司又进入速溶茶等其他领域，获利颇丰。
1990年，QC公司瞄准发展中的中国饮用水行业，投资近2亿元人民币在天津兴建矿泉水厂，1998年又耗资4000万元人民币收购上海某饮料厂，并增加投资3亿元建成年产5亿公升纯净水的现代化生产基地。
然而，QC公司在中国饮用水市场上面临严峻挑战，第一，从市场需求角度看，中国由于收入水平，消费者对茶饮料偏好等方面因素，饮用水市场虽然20世纪90年代后期扩展较快，但是总体规模还比较小。以矿泉水为例，到2000年销售额仅有30亿元左右，有待进一步开发和培育。第二，从市场份额角度看，即便在QC公司饮用水产量最高的2001年，它在中国饮用水(包括矿泉水、蒸馏水和纯净水)市场占有份额仅有8%，虽然超过了各占4%～5%份额的可口可乐(Coca Cola)和屈臣(Watson's)，但是远远比不上占市场份额达四成的达能(Danone)集团。第三，从市场竞争情况看，中国市场上有几千家质量低、效率低但成本也很低的地方瓶装水厂。由于饮用水缺乏明确的卫生和技术质量标准，进入门槛比较低。QC公司基于在饮用水行业的经验和对自身品牌的严格质量要求，引进意大利、法国等现代化大型设备(过滤、净化、矿化及高速瓶装线、自动化吹瓶机、热封包装机等)，严格控制生产流程，检测要求精益求精，使其产品质量优异但生产成本(特别是固定资产折旧成本)高昂。因而，Qc公司饮用水面临的困境是，相对于国内很多竞争对手缺少价格优势，如达能集团这样的国际竞争对手又缺少规模优势。
上述背景下，QC公司在华饮用水项目连年巨额亏损。亏损额(净收益负值)从1998年1000多万元上升到2001年5000多万元，现金流亏损也从几百万元上升到2001年的3800多万元。
虽然QC公司凭借其成功的中国营销队伍，优质品牌效益可以吸引一部分高端客户群并占有一定市场，然而维持低价销售且无法达到规模产量，长期亏损则不可避免，退出似乎成为不得不考虑的选择，然而实际上，由于存在巨大的沉没成本，QC公司想要退出也不容易。
依据经济理论，厂商在考虑退出一个行业时，需要比较平均成本与价格水平，并且考虑固定成本比例以及固定成本中沉没成本所占比例。在建立生产能力所进行的投资中，通常会有相当部分用于厂房、设备等不变投入，这里固定成本如果在厂商退出这一行业时无法变卖回收，便成沉没成本(sunk costs)。另外，投入生产后发生部分成本如广告支出等也具有沉没成本性质。沉没成本数量规模对于厂商选择是否退出某个行业时具有重要制约作用。大体来说，在完全没有沉没成本情况下，如果现实和未来预期价格低于平均成本，厂商就应退出这一行业以避免亏损。然而，如果成本结构中有不同比例沉没成本，即便价格低于平均成本，厂商可能仍然不应退出，因为退出可能意味着承受更大的财务损失，极端地说，如果所有固定成本都是沉没成本，那么只要价格没有低于可变成本，厂商仍然应当维持亏损经营以避免更大的财务损失。
正是沉没成本使QC公司难以顺利退出。QC公司在华饮用水项目固定投资巨大，上海、天津两家工厂总投资迄今超过5.4亿元人民币，再加上每年大约3000万元广告费的投入，累计达3亿元人民币，如果退出，厂房、土地、通用机器设备虽有可能部分收回，但资产处置时间就很长，针对饮用水的广告成本完全付诸东流，沉没成本总计超过8亿元。
反过来看，如果维持经营，市场分析结果表明QC公司仍有机会在高端产品上保持优势，占有一定市场份额，特别在5加仑大桶水市场，其有丰富经验，是美国等地的市场领导者，具有明显优势。经过努力，饮用水产量可能达到1.5亿公升以上，虽然仅为设计生产能力的1/3，但是公司可以至少保持每年20%～30%的毛利，约为2000万元人民币。
经过全面的市场调研和缜密分析，该公司董事会决定继续饮用水工厂的生产经营，提出利用QC公司在中国的成功的营销网络和经验扩大市场和销售，同时公司还实施减少外籍人员，加快管理人员本地化，压缩广告开支等节流措施，努力降低亏损额。从2002年的情况看，QC公司销售业绩与去年大体持平，但是管理费用和销售费用明显下降，净亏损大幅度下降，董事会维持亏损经营决策得到了较好贯彻。
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