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未来的财政数据要向智库方向发展,为决策做出贡献。（)
提问人：网友fsterrytan
发布时间：2022-01-07
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第4题
褚时健事件。1999年1月20日,法官对原云南红塔集团的总经理褚时健贪污受贿一案做了宣判。判决书中
褚时健事件。
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1999年1月20日，法官对原云南红塔集团的总经理褚时健贪污受贿一案做了宣判。判决书中宣布：褚时健等3人共同贪污355万美元，其中，褚时健本人分得174万美元，按当时牌价折合人民币1300万元。应该说，这个数额是巨大的。然而，更耐人寻味的却是另一组数据。
褚时健在1999年以前是闻名全国的明星企业——云南红塔集团的总经理，在他任职的18年间，玉溪卷烟厂从一个不知名的小企业，一跃成为全国烟草业的“大哥大”。他在任的18年，为国家创造利税991亿元，再加上红塔山的品牌价值400多亿，累计创税至少有1400亿元。这一期间，红塔集团几乎是在支撑着云南财政的半壁江山。然而这18年，褚时健的全部收入不过为80万元，也就是说，他为国家每创造17.5万元，个人才得到1元钱的收入。客观地说，这样的分配政策对于一个优秀的企业家来说是很不公平的。如此悬殊的反差，也很容易引起人的心理失衡。作为企业家，褚时健用骄人的业绩证明了自己的水平和能力，为企业、社会和国家创造了巨大的财富，做出了突出的贡献。如果我们的分配政策能够正视和保障企业家获得他们本来应该获得的经济利益，给予他们本来应该获得的回报，也许像褚时健这样的企业家就不会铤而走险，迈向犯罪的深渊。因为那样他们获得的报酬会远远高于1300万元。
褚时健事件发生不久，国家开始在一些大型企业的董事长、总经理中试行年薪制，这样他们的收入就有了大幅度的提高。以褚时健的继任者宗国瑞为例，目前他的年薪加奖金已经超过了100万。从这个角度看，他们还都是褚时健事件的收益者。
褚时健事件给我们的教训是什么?
第5题
准确决策与盲目投资（2011年7月）Y市建筑卫生陶瓷厂是一家国有中型企业，由于种种原因，2005年停产近一年，亏损250万元，濒临倒闭。2006年初，郑先生出任厂长。面对停水、停电、停工资的严重局面，郑先生认真分析了厂惰，果断决策：治厂先从人事制度改革入手，把科室及分厂的管理人员减掉3/4，充实到生产第一线，形成一人多用、一专多能的治厂队伍。郑先生还在全厂推行了"一厂多制"的经营方式：对生产主导产品的一、二分厂，采取"四统一"（统一计划、统一采购、统一销售、统一财务〉的管理方法；对墙地砖分厂实行股份制改造；对特种耐火材料厂实行租赁承包。改制后的企业像开足马力的列车急速运行，逐渐显示了规模跟不上市场的劣势，从而严重束缚了企业的发展。有人主张贪大求洋，贷巨款上大项目g有人建议技资上千万元再建一条大规模的辑道窑生产线，显示一下新班子的政绩。郑先生根据职工代表大会的建议，果断决定将生产成本高、劳动强度大、产品质量差的86米明焰煤烧隧道窑扒掉，建成98米隔焰煤烧隧道，并对一分厂的两条老窑进行了技术改造，结果仅花费不足200万元，便使其生产能力提高了一倍。目前该厂已形成年产80万件卫生瓷、20万平方米墙地砖、5000吨特种耐火材料三大系列200多个品种的生产能力。2006年，国内生产厂家纷纷上高档卫生瓷，厂内外也有不少人建议赶"潮流"。对此，郑厂长没有盲目决策，而是冷静地分析了行惰，经过认真调查论证，认为中低档卫生瓷的国内市场潜力很大，一味上高档卫生瓷不符合国惰。于是经过市场考察，该厂新上了20多个中低档卫生瓷产品，这些产品一投入市场便成了紧俏货。目前新产品产值占总产值的比例已提高到60%以上。与Y市建筑卫生陶瓷厂形成鲜明对比的是，河南省SD陶瓷公司，该公司也是一家国有中型企业，20世纪90年代初，它曾是全省建材行业三面红旗之一。然而近年来在市场经济大潮的冲击下，由于盲目轻率，导致企业重大决策失误，使这家原本红红火火的国有企业债台高筑。2002年，由国家计委、省计经委批准，为该公司投资1200万元建立大断面窑生产线。但该公司为赶市场潮流，不经论证就将其改建为辘道窑生产线，共技资1700万元。由于该生产线建成时市场潮流已过，因此投产后公司一直亏损。在产销无望的情况下，公司只好重新投入1000多万元再建大断面窑，使公司元气大伤，债台高筑，仅欠银行贷款就达3000多万元。五年来，该公司先后做出失误的重大经营决策6项，使国有资产损失数百万元。企业不仅将以前积累的数百万元自有资金流失得一干二净，而且成了一个"老大难"企业。Y市建筑卫生陶瓷厂由衰变强和河南省SD陶瓷公司由强变衰形成了强烈的反差对比。
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决策分为哪几个阶段？
