1955年,世界第一家麦当劳由创始人RayA.Kroc在美国()成立。
A.芝加哥
B.夏威夷
C.洛杉矶
D.华盛顿
A.芝加哥
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D.华盛顿
菲律宾乔比利公司于1975年由一名菲籍华人开办,起初是一家冰激凌店,后做汉堡包生意。在十多年的经营中,由于乔比利公司经营有方,不断探索,使得这家公司生意越做越红火,而且击败了汉堡包鼻祖麦当劳的有力竞争。目前,这家公司占菲律宾快餐市场的42%,占汉堡包市场的59%,而麦当劳只占菲律宾快餐市场的17%,占汉堡包市场的 24%。乔比利公司是如何击败麦克唐纳的呢?
1982年麦克唐纳汉堡包打人菲律宾市场。面对竞争的威胁,乔比利公司经过深入的调查研究,认为要与历史悠久、声誉极佳的麦当劳竞争,就必须根据菲律宾人的消费特点,生产出符合当地人口味的快餐食品。经营方向一经确定,公司便全力以赴,改进生产工艺,如将肉馅饼在油炸之前,掺人整只鸡蛋和调味品,而不是像其他餐厅只是用牛肉。他们还请一些老顾客免费品尝,品尝者大都认为这种汉堡包正中自己的口味。针对菲律宾人的独特偏好,乔比利公司在研制特色食品的同时,又在广告上大做文章,制造一些印有可爱吉祥物的宣传品,像杯子、玩具、书包和小饰物等,全部折价卖给老顾客。于是乔比利公司顾客盈门。对于该公司独特的生产经营策略,就连其老对手麦克唐纳在菲律宾的代理人也深为佩服:“他们抓住了顾客的口味和爱好,这一点就连我们也是望尘莫及的。”
请问:
(1)认定训练利益
麦当劳创始人雷克罗克先生说过一句经典的话:“无论在哪里,我们都需要人才。我们要不断为人才资。"麦当劳认定了训练带来的利益。早在1976年,麦当劳就已经开始在人员的发展上做投资。
(2)训练不只是课程
和其他企业不同,麦当劳的训练发生在真实的工作里面,而不只是一个课程。强调对人员策略的重视,主动地执行训练计划,并且把训练和人员的自我梦想期望结合在一起。麦当劳还强调员工的参与、认同和责任感。在麦当劳香港汉堡大学的课程中,有一堂叫做“与成功有约”,目的是让高层主管有机会分享成功经验,同时也帮助未来经营领导者的成长与训练。最后一个就是“衡量”。麦当劳有很好的培训需求分析,针对需要进行设计,同时必须评估培训的成果是否达到组织所需。
(3)四个层次的评估
第一个是“反应”,就是检查上课后大家对课程的反应如何。
第二是对讲师的评估,评价讲师的技巧、知识,是否符合组织所要传递的内容。
第三是“行为”,检查员工所学到的东西能否应用到工作中,达到更高的绩效。
第四是“绩效”方面,每次上完课,学生必须制定他的行动计划,回去之后必须执行,执行后要由主管来做鉴定,以确保训练与绩效结合。
(4)全职业生涯计划
麦当劳对所有员工,从计时员工到高层主管,都有不同的培训计划,除了传递全球一致的产品和服务以外,还帮助员工实现梦想,给予每一个员工能力提升的机会。在麦当劳,经理可以从计时员工晋升,也可以从实习经理培训而成。培训内容包括楼面经营、最基本的餐厅运作、如何使顾客用餮舒畅等。中层主管培训重点有两个:一是顾问的技巧,另一个是部门的领导。提升为麦当劳高层主管之前,在汉堡大学学习也是重要一环。对职能型和管理型的知识技能已经有某种程度的掌握,才能做到高层主管。高层主管训练有三方面:全球讨论会、外部发展讨论会以及执行辅导。
请阅读案例并回答下列问题:
(1)麦当劳如何将培训与企业需要有效结合在一起的?
(2)麦当劳在培训评估方面有哪些可取之处?
(3)麦当劳对员工职业生涯的关注表现在哪些方面?从组织或员工的角度思考,你认为如何保证组织发展和员工发展的双赢?
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