领导素质的作用主要体现在哪些方面？

A. 领导体制

B. 领导素质

C. 领导作风

D. 领导绩效

A. 贯彻党的民主集中制原则和遵守党的组织纪律的要求，自觉维护党团结统一

B. 坚决执行党的纲领、章程和路线方针政策

C. 发扬党的优良作风，反对主观主义、官僚主义、形式主义、追求奢华等

D. 把马克思主义及其中国化的理论成果作为指导思想，坚持实事求是的思想路线

海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内涵。对于企业文化的培训，除了通过海尔的内部新闻机构《海尔人》报进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是员工互动培训。目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、案例等来设释海尔理念，从而达成理念上的共识。“下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任!”对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内的项目，这就要求每位领导者亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培}I}平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的培训安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现:部下的升迁，反映出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗;反之，部门经理就是不称职。为调动各级人员参与培训的积极性，海尔将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。

(1)海尔的实战技能培训技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。具体地说，是抓住实际工作中随时出现的案例(最优事迹或最劣事迹)，当日利用班后的时间立即(不再是原来的停下工作集中式的培训)在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的向题或模式，来统一人员的行动、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8号的例会、每天的日清会、专业例会等各种形式进行培训。

(2)海尔职业生涯规划相适应的培训海尔集团自创建以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯规划设计了个性化的培训计划，为员工职业发展提供了个性化的培训计划，并实行培训与上岗资格相结合。海尔的人力资源开发理念是“人人是人才”、“赛马不相马”。在具体实施上给员工提供了三种职业生涯发展通道:一种针对管理人员，一种针对专业技术人员，一种针对工人。每一种都有一个升迁的方向，只要符合升迁条件即可升迁并纳人后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。“海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。例如，一个员工进厂以后工作表现比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是在生产系统;如果想让他当一个市场事业部的部长，由于他比较缺乏运作市场系统的经验，就需要到最基层的市场工作岗位上锻炼，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来，就上岗做市场部部长，如果干不上来，则就地免职。有的经理已经到达很高的职位，但如果缺乏某方面的经验，也要派他下去锻炼;有的各方面经验都有了，但综合协调的能力较低，也要派他到基层工作岗位上锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也锻炼了干部。 “届满要轮岗”，是海尔培训高技能人才的一大措施。一个人长久地干一种工作，久而久之形成了固化的思维方式及知识结构，这在海尔这样以“创新”为核心的企业来说是不利的。目前海尔已制定明确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限。实战方式也是海尔培训的一大特点。比如，海尔集团常务副总裁柴永林，是在20世纪80年代中期企业发展急需人才的时候入厂的。进厂时企业根本没有给他出校门进厂门的适应机会，因为时间不允许。他一上岗，在他的肩上就压上了重担，从纯国产化机构、到引进办，后来又到进出口公司的一把手，岗位工作压得他喘不过气来。有一阶段工作也上不去了，但领导发现，他的潜力还很大，只是缺少了一些知识，需要补课。为此就安排他去补质量管理和生产管理的课，到一线去锻炼(派他到检验处长、分厂厂长岗位)，边干边学，拓宽知识面，积累工作经验。在较短的时间内他成熟了，能够担起一个大型集团公司副总经理的重任。由于业绩突出，1995年又被委以重任，接收了一个被兼并的大企业，这个企业的主要症结是:亏损、困难较多、与市场差距较大。他不畏困难，一年后就使这个企业扭亏为盈，企业两年走过了同行业20年的发展路程，成为同行业的领头羊，也因此成为海尔吃“休克鱼”的经典案例，被美国哈佛大学收人其工商管理案例库。之后他不停地创造奇迹，被《海尔人》誉为“你给他一块沙漠、他还给你一座花园”的好干部。

问答题:

(1)这是一个关于员工培训的案例，请问何谓培训？对员工的培训管理分为几个过程？

(2)不同的培训方法得到的培训效果是不一样的，那么我们在选择培训方法时应遵循哪些原则？

A.不要简单的发号施令

B.对下属做出明确的授权

C.为下属工作设立目标

D.加强与下属的沟通

A、包与皮鞋

B、皮鞋与皮带

C、包与帽子

D、以上都不对

A.提高工厂的生存与发展活力。

B.通过对职工满足度的提高而激励职工的士气。

C.通过企业主和职工的商量去达成职工工资水平的提高。

D.企业主要有慈善家的仁义把一部分利润用于职工收入水平的提高。

A.特质理论主要研究领导者的个人特性

B.传统特质理论认为某些人生来就适合担任领导

C.现代特质理论认为领导能力的形成是个静态过程

D.领导的特性和品质是在实践中形成的，可以通过训练和培养加以造就。

A.即时信息沟通：不仅可以进行文字沟通，还可以实现图像、视频等交流

B.电子邮件：实现即时反馈和交流

C.数字传真：沟通地点不受局限

D.视频会议：快捷，便利，成本低