非正式群体的存在是客观必然的。

日立（Hitachi）公司是日本著名的公司，创立于1911年，2000年销售额达到了718亿美元，接近于日本国民生产总值的2%，名列《财富》全球企业500强第23位。

公司创始人鲇川义介是典型的日本人，每当有新员工加入，鲇川义介都要对他们进行关于“和为贵”的教育。最初，在日立公司管理人员和工人穿同样的工作服，员工彼此之间相互信任，员工可以免费住在公司的宿舍里，员工不论在工作中还是在生活上都相互依赖。在决策中采取集体协商制度，管理层在决策前要不厌其烦地征求下级的意见，在用人制度上实行终身就业制。

随着日本经济的崛起和经济全球化的发展，日立公司也在悄悄发生着变化。收入的提高使得员工不再像过去那样在生活上依赖公司和同事，个人生活变得日益多样化，相互信任和和谐的同事关系所依赖的基础开始松动。在决策制度和用人制度上也发生了变化，不再强调一致决策和终身就业。同时，随着公司业务的国际化，日立公司越来越重视对其他文化的学习和适应。1991年，日立公司甚至建立了一个部门来培训经理们学习其他文化。现在的日立公司非常重视选派员工到海外公司接受较长时间的在职培训，并开始引进一些国外的管理人才，鼓励员工像欧美的员工一样发挥着个人更大的主动性和创造性。

日立公司企业文化的变化是如何影响其传统价值观的？

飞利浦是节能灯的发明者，但是在近期的产品开发中并无建树，而中国的产品却因不断进行技术创新，成本下降，样式繁多，深受消费者喜爱。而且，节能灯是绿色产品，在欧洲市场大受欢迎，于是大量中国产品就出口到欧盟。在激烈的市场竞争中，中国的产品越来越有竞争力，许多品种都是独一无二的，销路非常好。这使飞利浦公司渐感市场竞争不力，于是给中国厂商设下了圈套。其办法是，飞利浦伙同另一家德国厂商西凡尼亚向中国节能灯厂商收购产品。但从1999年开始，这种收购发生了变化，其数量大，但质量要求极低，价格也很低。于是，便挑起了中国厂商的激烈竞争。许多中国厂商为获得飞利浦公司及西凡尼亚的订单，竞相以微利报价，从而导致中国节能灯的市场价格严重下滑。同时飞利浦公司收购的节能灯明明是中国制造的，但在灯体和包装上却印上飞利浦商标，只有一行极小的字表明是中国制造，然后飞利浦利用中国某进出口公司作为出口商，协助将其节能灯销往欧盟。

飞利浦此举有两个目的：

第一，用质量更低、价格也更低的中国产品在欧盟市场上排挤其他中国产品，从而扩大市场占有率。

第二，由于其产品是通过中国进出口公司作代理，欧盟有关机构就可以轻易获得中国节能灯低价倾销欧盟的海关证据。

当大量中国厂商为了同飞利浦竞争，被迫压低价格，大打价格战的时候，飞利浦早已伙同其它厂商，从容收集着中国节能灯倾销的证据。2000年4月4日，飞利浦与其它两家公司向欧盟委员会提出诉讼，要求对来自中国的节能灯进行反倾销调查。2000年5月，欧盟委员会发布公告，宣布接受这三家欧盟节能灯厂商的诉讼请求。此时，中国企业才意识到，中国人被飞利浦公司“耍”了。2000年4月下旬开始，他们积极进行反倾销应诉准备。但专家认为，此案中国企业的前景并不乐观。因为按照欧盟反倾销税的期限为5年。届时如果裁决中国企业倾销成立，则欧盟对中国节能灯征收的高额反倾销税将持续到2006年，中国节能灯企业将被基本上赶出欧盟市场。

本案例对我国企业开展国际商务活动有什么借鉴意义？

A.向银行贷款

B.税金担保

C.风险担保

D.代收费用