格兰仕是OEM大户,但格兰仕做的不是一般意义上的OEM贴牌生产,而是充分发挥和利用格兰仕的自身优势,与跨国公司开展全方位的合作。您认为“格兰仕”作为制造方应该具备的条件有()。
A.过剩的、优秀的制造能力
B.真诚的合作意愿
C.缺乏市场开拓能力
D.广泛的市场网络
A.过剩的、优秀的制造能力
B.真诚的合作意愿
C.缺乏市场开拓能力
D.广泛的市场网络
格兰仕的竞争优势
格兰仕可以称得上是有中国特色的企业之一,这种特色充分体现在两个方面:第一,它成功地战胜了洋品牌,成为中国少数几个拥有行业控制能力的企业之一;第二,它通过将国外生产线搬进来,做"世界制造中心"的OEM模式。
OEM的同时也做自己的产品,格兰仕获得了生产规模的优势,因此,连续几次大降价,争得了微波炉的霸主地位,同时也加速了微波炉这一产业的价格下降趋势。通过降价,格兰仕成功地为这个行业竖起了一道价格门槛:如果想进入,就必须投巨资去获得规模,但如果投巨资做不过格兰仕的盈利水平,就要承担巨额亏损,即使做过格兰仕的盈利水平,产业的微利和饱和也使对手无利可图。凭此,格兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业,并成功地使不少竞争对于退出了竞争,使很多想进入的企业望而却步。
问题:
(1) 格兰仕的竞争优势是什么?
(2) 格兰仕采取的是哪种竞争战略?
(3) 实现这种战略有哪些方法?
A.由出口商或进口商进行分销
B.国内企业同外国企业进行营销系统的置换和共享
C.中国企业自己在境外建立营销网络
D.OEM(贴牌生产)
由于格兰仕的价格挤压,近几年微波炉的利润空间降到了低谷。今年春节前夕,甚至出现个别韩国品牌售价低于300元的情况,堪称世界微波炉最低价格。国内品牌的主要竞争对手一直是韩国产品,它们由于起步早曾经一度占据先机。在近几年的竞争中,韩国品牌落在了下风。韩国在我国的微波炉生产企业,屡次在一些重要指标上被查出不符合标准,并且屡遭投诉,这在注重质量管理的韩国公司是不多见的。业内人士认为,200多元的价格水平不正常,是一种明显的倾销行为。它有两种可能:一是韩国受金融危机影响,急需扩大出口,向外转嫁经济危机;二是抛库套现,做退出前的准备。
面对洋品牌可能的大退却,格兰仕不是进攻而是选择了暂时退却。日前,格兰仕总部发出指令,有秩序地减少东北地区的市场宣传,巩固和发展其他市场。这一决策直接导致了春节前后一批中小企业进军东北,争夺沈阳及天津市场。这些地区已经平息的微波炉大战,有重新开始的趋势。
格兰仕经理曾在解释这种战略性退让时指出,其目的在于让出部分市场,培养民族品牌,使他们能够利用目前韩国个别品牌由于质量问题引起信誉危机的有利时机,在某一区域获得跟洋品牌直接对抗的实力,形成相对的针对洋品牌的统一战线,消除那些进行不正当竞争的进口品牌。
从长远看,格兰仕保持一些竞争对手,也是对自己今后的鼓励和鞭策。格兰仕的目标是走出国门。前不久,在世界最高水平的德国科隆家电展中,第二次参展的格兰仕不仅获得大批订单,而且赢得了世界微波炉经销商的广泛关注。
为继续扩大规模,格兰仕将有选择地在国内微波炉企业中开展收购工作,并购工作对海外品牌企业一视同仁。
问题:
A.渗透订价
B.吸脂订价
C.先吸脂后渗透订价
D.转移订价
1993年,格兰仕试产微波炉1万台,开始从纺织业为主转向家电制造业为主。自1995年至今,格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位,且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30%),达到60%以上,1998年5月市场占有率达到73.5%。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年,格兰仕先后5次大幅度降价,每次降价幅度均在20%以上,每次都使市场占有率总体提高10%以上。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析,100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模,格兰仕在1996年就达到了这个规模,其后,每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模,到2000年底,格兰仕微波炉生产规模达到1200万台,是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低。
格兰仕很早就树立了自己的管理标杆,那就是丰田。最早在做轻纺产品时就和日本有接触,对日本的制造业比较认同,管理理念也很认同。而丰田从成本的角度到精细化方面都是做得最好的。大约从2002年起开始大规模地学习丰田。因为当时的环境发生了变化,格兰仕要做世界级企业,应对全球化竞争。格兰仕看了这方面的理论介绍,也请丰田的培训师到格兰仕生产线上去看。本来格兰仕觉得做得还可以,但培训师指出了许多不足,拍成了DV,跟所谓标准化的生产线进行对比,格兰仕发现差距确实很大。
要求:
(1)分析格兰仕采用的是什么竞争战略;
(2)试简要说明该战略的优势和风险;
(3)分析格兰仕选择的基准类型是什么?
从金字塔到扁平化
在上世纪90年代格兰仕由一个羽绒制品厂改建为微波炉生产厂商。1992年,格兰仕引进当时最先进的东芝微波炉生产线。10年时间里,格兰仕的生产规模不断扩大,产量从投资建厂当年生产微波炉1万台到1996年增至60万台,1997年激增至接近200万台,目前已拥有全球最大的微波炉生产基地,年生产能力达3500万台,市场份额全球第一。
但以前是一个拥有房地产、毛纺、羽绒制品等多行业产品的集团企业,在这样的架构下,格兰仕的组织结构较为繁杂,从上到下包括集团内的决策层和执行层、职能部门的管理层和执行层、还有各工厂的管理层和执行层,多至五到六层,这样一种垂直分工等级分明的金字塔式的臃肿结构,势必会造成企业大规模生产和管理低效率之间的矛盾越来越突出,并且有可能患上大企业病,走上国有大企业曾走过的老路。
在这样的背景和隐患下,格兰仕意识到必须进行企业组织结构的调整,企业才能有新的发展。为此,格兰仕集团凭借其在国内外微波炉市场取得的巨大优势大举进军家电业的同时,集团内高层宣称:全面进入扁平化管理时代。
格兰仕认为:“现在公司把一层层的东西纷纷砍掉,其目的就是,把一个集团变成一个工厂的概念,使整个企业的反应能力提上去”。格兰仕此次改革将使其原来的五层管理简化为三层,从而克服原来政令多出、交叉管理的状况,以提高公司的管理效率。现在公司实行的是董事会领导下的总经理负责制,下设按八大条线划分的八个副总,分管从生产、技术质量项目、大行政、外贸、内贸、策划、市场研究到供应等各个领域。在这样的转变下,企业内各位老总的管理面加宽了,各基层的工作也能一步到位,而不是以前的那种层层上报,层层审批的模式。管理跨度加大以后,对每个分管老总和管理部门来讲,工作压力虽然加大了,但是克服了原来政令多出、交叉管理的状况,相应地管理效率有了显著的提高。
同时,在这次扁平化改造中,格兰仕还把以前分布在全国各地的区域经理全部砍掉,转变为各省的营销中心,由国内市场部直接管理,这种做法也同样是减少了管理层次,加大了管理幅度,提高了管理效率。
调整后的格兰仕共有11000多员工,而管理人员只有200多人。
从企业内部来看,扁平化更有利于包括基层在内的各方面的人才有一个充分发挥作用和能力的空间,而对于多数中层管理人员来说更是一种锻炼,同时也是一种价值的体现;从企业外部来看,扁平化则更利于企业营造一种大品牌概念小品牌运作的全新竞争模式。
企业组织实现从“金字塔”向“扁平化”转变,已成为企业管理中组织结构发展所不可阻挡的历史潮流。现代企业组织设计强调企业和职工的“双赢”,而传统的企业组织结构强调的是企业发展,忽视的是职工个人的发展。这是一个明显的缺陷。因此,尊重人的人格,重视人的需求,开发人的潜能,为各类职工提供施展才华的舞台,就成为企业家在设计组织结构时不能忽视的问题。传统的企业金字塔结构正是在这方面具有不可忽视的缺陷,因此,扁平化才应运而生。
(1)为什么要实行扁平化?
(2)格兰仕在扁平化过程中较好地解决了哪些矛盾?
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