题目内容
（请给出正确答案）
A.海尔和春兰两家企业都采取了多元化战略。
B.因为空调和冰箱有相似的关键技术，所以海尔的多元化属于同心多元化，春兰的多元化属于水平多元化。
C.因为空调和冰箱有相似的关键技术，所以海尔和春兰的多元化属于水平多元化。
D.海尔和春兰两家企业多元化的成功告诉我们，实施同心多元化容易取得成功。
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更多“在我国，一些大型的企业如海尔、春兰等，在发展过程中都既生产冰…”相关的问题
A.无关联多元化发展战略
B.前向一体化发展战略
C.关联多元化发展战略
D.差异化战略
A.一般环境/经济子环境
B.任务环境/经济子环境
C.一般环境/竞争者子环境
D.任务环境/竞争者子环境
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术，而成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。经过短短15年的时间，海尔集团从一个亏损147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色机电的中国第一品牌。到1999年，海尔产品包括58大门类、9200多个品种，企业销售收入以平均每年81.6%的速度高速、持续、稳定增长，1999年，集团工业销售收入实现215亿元。1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国六家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。而海尔长期的成功的企业文化的建设，对海尔的崛起起着举足轻重的作用。以下就是海尔文化的具体体现：
A．美国海尔人：当日的工作绝不往后拖!
1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高到40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可。但美国海尔贸易有限公司零售部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？于是，丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调了回来。
B．金昌顺现在工作为何这么“顺”？
金昌顺经过培训上岗，干起了冰箱总装焊接工，他的梦想是当“海尔焊接大王”。光想当不行，更要平日好好练。怎么个练法？因为心急，刚开始金昌顺就碰了“钉子”，在一次焊接比赛中成绩不理想，便一度产生了消沉情绪。他的师傅发现了这个情况后，便开导他说：“任何能力的提高都有一个过程，不要心急，工作效果如果能日事日毕、日清日高，每天提高1%，长期坚持下去，就会有几何级数的提高。”师傅的话深深触动了金昌顺。从此以后，他苦练基本功，空余时间寻来一些废旧的切割管子，天天晚上进行练习。同事们说：“发现废旧管子就给小金，他这个拼劲真让人佩服!”金昌顺的焊接技术天天有提高，他终于实现了自己的梦想，在1998年冰箱事业部举行的焊接比武中，金昌顺连续三次夺得焊接明星，并受到公司的嘉奖。
C．这位员工的上级应负什么责任？
1995年7月的一天，原洗衣机有限总公司公布了一项处理决定，某质检员由于责任心不强，造成洗衣机的选择开关差错和漏检，被罚款50元。这位员工作为最基层的普通员工承担了她所应该承担的工作责任，但是，从这位员工身上所反映出的质保体系上存在的问题——如何防止漏检的不合格品流入市场，这一责任也应该像处理这位员工这样落到实处，找到责任人。这位员工问题的背后，实际还存在着更大的隐患，毕竟当时的洗衣机有限总公司的产品开箱合格率和社会返修与第一名牌的要求还有很大的差距，这一切绝不是这位员工一个人有能力造成的，体系上的漏洞使这位员工的“偶然行为”变成了必然。既然如此，掌握全局的干部更应该承担责任在前，先检查系统保障的问题，才能使错误越来越少。根据80/20原则，这位员工的上级——原洗衣机有限总公司分管质量的负责人也自罚300元，并做出了书面检查。
问题：
请从企业文化角度分析海尔崛起的原因。
海尔：优势企业经营战略 一、砸了76台冰箱换来了质量意识 过去，海尔抓产品质量，推行的是从日本引进的全面质量管理，这套办法在中国推行了多年，但并不成功。原因是照搬了质量管理的方法，却没有引进质量管理的思想。当时国内企业确定产品的标准是一等品、二等品、三等品、等外品和处理品，只要这个产品生产出来了、还能转、还能用、就要为它找到出路。这种为产品找出路的政策，使工人没有任何质量意识。所以为了树立一个“有缺陷的产品就是废品”的意识，海尔从400多台冰箱中检查出的76台有不同程度缺陷的冰箱搞了个展览会。大多数工人认为既然这些冰箱还能使用，是不是便宜些处理了；领导者则认为，如果不杜绝这种思想，明天就可能出现760台、7600台残缺品，那么永远会有不合格的产品生产出来，所以当时就决定把这些冰箱销毁。冰箱砸了是一笔很大的损失，但正是这样才提高了工人的质量意识。从此之后，海尔推行了很多质量管理的制度，冰箱质量问题有了转机，为今后的发展打下了很好的基础。 二、只有淡季的思想，没有淡季的市场 任何产品都有淡旺季之分，但是如果认为这个淡季是天经地义的，那就不可能去考虑如何改善淡季的经营了。在这方面，海尔做得较成功的例子是——“小小神童”洗衣机。过去到了夏季，销售人员就都撤回来，产品存放在仓库里，等待旺季的到来。但是经过分析，其实夏天人们洗衣服洗得更勤，只是洗衣机的容量太大，不适合夏天洗衣的要求罢了。所以，如果说夏季是洗衣机的淡季，部分是因为没有适宜的产品造成的。于是海尔开发出了容量1.5千克的“小小神童”洗衣机，受到了消费者的欢迎。“小小神童”洗衣机上市20个月，销售就突破3100万台。过去到了夏季生产要下降一大块，现在就由它顶了起来。 三、依靠创新去占市场，而不是在降价上做文章 从总体上讲，商品的价格趋势是逐步降低。美国通用电器公司规定每年的成本必须比上年下降6%。这主要是靠创新来完成。如果没有创新，只靠产品降价，结果是让了利却不一定能得到市场，反而使企业没有了发展动力。海尔保持着在整个销售收入中提取近4%的技术开发费，来不断推出新产品的做法，以避免出现老产品玩价格战的局面。海尔集团董事长张瑞敏平时最关注的一个数字就是流动资金周转次数。集团内部规定，流动资金周转次数不能低于3次，认为这是一个重要的指标。哪个产品在市场上销售不好，海尔就以新产品来替代，而不是做降价的考虑。 四、海尔不是一列火车，而是一个联合舰队 一个大的企业集团，其内部的关系一般比较复杂。海尔的模式不是像一列火车，而是像一个联合舰队那样，每一只舰艇都有作战的能力。海尔的说法是“允许各自为战，不能各自为政”。海尔集团的组织结构，是按照国际上通行的“层次化”和“信息化”的原则来建立的。集团有三个层次：第一个层次是集团的经营决策中心，有20多人；第二个层次是集团的利润中心，有22个事业部，每个事业部内部的分配情况都不一样，根据其在市场上的收益状况而定；第三个层次是成本中心，任务是提高产品质量降低成本。这样就形成了决策中心、利润中心、成本中心三个层次，而且以事业部为中心。 五、海尔没有激动人心的事发生 在管理上，海尔建立了自己特有的管理模式，叫日清工作法，简单地说就是八个字：“日事日毕，日清日高”。也就是今天的事情今天要完成，今天的工作要比昨天有所提高。目标虽不高，但贵在坚持，每天都在提高，其效果就会非常大，产生质变。国内一些企业经常搞“运动”管理，平时不下工夫，临时搞一下突击，结果还是一团糟。德鲁克在《有效的管理者》一书中说：好、坏企业区别就一点，只要没有发生激动人心的事的企业就是好企业。很多事在预料之中，则策划时，提前化解掉了。表面上这个企业很平静，但每个人都在为自己确定的量化目标而努力。 （https://wenku.baidu.com/view/d72f6b97f71fb7360b4c2e3f5727a5e9846a271b.html，2019-10-10） 请对上述案例进行分析，回答下列问题：
A.产品质量差别化战略
B.产品可靠性差别化战略
C.产品创新差别化战略
D.产品品牌差别化战略
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