从为库存而采购到为订单而采购的转变是供应链采购与传统采购相比所具有的突出特征之一（）

一、案例背景IT行业的特点主要表现在：首先是价格的波动非常大，影响因素也非常复杂，比较难以准确地预测，所以当市场发生变化的时候，就需要快速地调整，这样才能够满足客户的需要，避免库存带来的风险。第二个特点是部件更新换代非常快、非常频繁。按照联想的统计，基本上每两天就有一个机型发生大的或者是小的改动，产品的降价速度也非常快，那么就必须要准确地预测市场的需求，才能满足客户的订单，又不能有很多的库存。再次，满足客户差异化的需求日益化强烈，既要保证标准化，又要很好地满足客户差异化的需求。IT行业采购供应链特点：很多物料的价格是来自于上一个供应商。上一个供应商利益驱动的情况是非常明显的，并且很多供应商是寡头垄断或者是少数寡头，所以供应商对整个行业的影响实际上是非常大的。

二、联想的供应链模式首先，在供应链和采购方面，联想是采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的主管控制包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。其次，从联想的供应链来看，它有300多家的供应商，客户渠道有5000多家。在联想内部，分别有北京、上海和惠阳三个工厂，目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3等其他的数码产品，应该说是一个非常复杂的供应链体系。再次，联想的物料分为国际性采购的物料和国内采购的物料。国际性的物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京，在国内的物料会直接发到各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，最后发到代理商和最终的用户。这是联想的供应链双链的模型，通过接收链和交互链很好的协同，来达到更好的相应供应的变化，来满足客户的需求。联想在运作模式上，目前还并不是一个完全按订单生产的企业，这与它面对的客户群有关。联想目前主要的客户60％～70％来自于个人和中小型企业。所以，联想的运作模式是采取一种安全库存结合按订单生产的方式，它有1～2天成品的安全库存，更多的是会根据用户的订单来快速地满足客户和市场的需求。

三、联想的采购预测在这样的供应链管理模式之下，联想主要要解决以下三个方面的问题：怎样保证准确的预测？怎样保证在预测出现偏差的时候，能够快速调整？怎样满足客户差异化的需求，即客户定制的需求？联想如何去解决这些问题呢？第一，比较准确的预测。预测要基于历史数据。联想从市场和代理商当中积累了大量的历史数据，通过对销售的历史数据分析发现产品的销量与很多的实践因子相关，比如市场自然的增长、季节的因素、联想做的一些优惠活动、新产品的推出等等，都会影响市场的销量。针对每一个实践因子都牵动一个数字的算法、一个数学的模式，通过准确的分析和线性的回归对这些因子进行线性的评估。从而确定在运算方面的一个模型。通过这种预测模式，加上代理商和区域市场对客户的预测，同时得出联想在短期和长期以及非产品的整个市场多维度的预测。多维度包括了产品在不同的区域、不同的时期、不同渠道、很多因素、很多事件例如节假日、新品促销等等。在预测方面应用了很多算法，像指数的平滑法、加权平均、线性回归，联想基于销售体系的预测使预测准确度提高了30％。第二，预测出现偏差的时候，进行快速调整。预测偏差的调整涉及两个方面：一个方面是采购计划方面怎样快速调整；另一方面是在生产计划方面怎样进行快速调整。采购计划的调整除了需要根据预测的调整之外，还要根据这种采购的提前量、安全库存的策略以及采购批量，以及联想在国内多个工厂、多个库存地的实施计划，从而确定采购计划应该怎样进行调整和改变。目前，当销售发生调整或者供应商的状况发生变化的时候，联想可以做到在几个小时之内，把几十种产品、几千种物料、面对几百家供应商的计划能够调整完毕，这样就提高了市场应对能力。生产计划方面的调整，目前联想通过电子商务和主要的代理伙伴和代理商和分销商进行合作，基本上每年会有2000多张订单进入联想，联想也是通过这种生产计划系统来快速地完成生产计划的制定，并且可以很快地根据这种生产计划提供给供应商比较准确的送料计划，来达到和供应商的协同。第三，通过销售的预测以及采购计划和生产计划的调整。联想一方面可以实现内部快速对市场供应变化的调整，另一方面通过需求协同，使客户更快得到整个分销渠道的库存和协调的状况，通过供应商的系统可以更好的和供应商实现交货的计划、采购订单和预测等等方面信息的协同，从而保证从客户端一直到联想内部的系统和供应商端实现整体的信息协同和同步。在客户定制方面，客户可以根据自己的选择，自动地进行配置，系统可以自动地提供报价，这样客户就可以在网上选择产品，并且可以得到实时的价格以及供货的时间。通过采购计划、生产计划，联想能更好地协调在供应市场和这种销售市场发生变化时的应对，通过需求协同和供应商的协同，来达到市场的需求以及供应商的供应状况和联想整个的统筹中心协调，另外通过客户自动的配置系统，来更好地满足客户差异化的需求，通过销售订单以及各方面的物料、运输、采购、生产资源信息，更好地协调联想的采购、生产、配送和订单的交付，从而可以更好地满足客户的需求。请回答下列问题：

A. 供应链运作管理

B. 供应链采购管理

C. 供应链分销管理

D. 供应链库存控制

2001年10月17日，海尔集团被中国物流与采购联合会命名为“中国物流示范基地”的授牌仪式在青岛开发区海尔物流中心举行，这是中国第一个物流示范基地，目前也是唯一的一个。海尔集团为适应新的市场形势，自1998年开始进行流程再造，而海尔的物流改革是一种以订单信息流为中心的业务流程再造，通过对观念的再造与机制的再造，构筑起海尔的核心竞争力，海尔物流被专家们称为“中国物流觉醒第一人”。

现代物流区别于传统物流的两个最大的特点：第一就是信息化，第二就是网络化。海尔特色物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。“三网”同步流动，为订单信息流的增值提供了支持。海尔物流“一流三网”的同步模式实现了四个目标：

(1)为订单而采购，消灭库存。

在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必需的物资，也就是按订单来进行采购、制造等活动，这样，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。目前，海尔集团每个月平均接到60000多个销售订单，这些订单的定制产品品种达7000多个，需要采购的物料品种达26万余种。在这种复杂的情况下，海尔物流自整合以来，呆滞物资降低90%，仓库面积减少88%，库存资金减少63%。海尔国际物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米，同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。

(2)全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力。

海尔通过整合内部资源、优化外部资源，使供应商由原来的2200多家优化至不到800家，而国际化供应商的比例达到82.5%，从而建立起了强大的全球供应链网络。GE、爱默生、巴斯夫、DOW等世界500强企业都已成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。不仅如此，海尔通过实施并行工程，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，同时开发的速度也大大加快，如海尔集团美高美彩电，从设计到批量销售仅用了25个月的时间，而原有的周期至少4—6个月!美高美彩电一上市，销量持续上升，成为彩电低迷市场上一道亮丽的风景线。对外实施日付款制度，对供货商付款及时率达100%，这在国内绝少企业能够做到，杜绝了“三角债”的出现，良好的信誉与供货商实现“双赢”。建成了开发区国际工业园与胶州工业园，这两个工业园中的企业均是与海尔形成战略合作伙伴关系的国际化供货商在中国所建的工厂。这些企业在海尔周边建厂，不但实现了零部件与原材料JIT采购与配送，也将最先进的技术带给了海尔，提升了海尔的竞争力，同时也实现了为当地政府的招商引资，目前已为政府招商40多亿元，繁荣了当地的经济，增加了就业机会。

(3)JIT的速度实现同步流程。

由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT原材料配送和JIT分拨物流来实现同步流程。目前通过海尔的：BBP采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，使下达订单的周期从原来的7天以上缩短为1小时内，而且准确率100%；除下达订单外，供应商还能通过网上查询库存、配额、价格等信息，实现及时补货，实现JIT采购。货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料，同时根据看板管理4小时送料到工位。为实现“以时间消灭空间”的物流管理目的，海尔从最基本的物流容器单元化、集装化、标准化、通用化到物料搬运机械化开始实施，逐步深入到车间工位的五定送料管理系统、日清管理系统进行全面改革，加快了库存资金的周转速度，减少呆滞物资，库存资金周转天数由原来的30天以上减少到10天，实现JIT过站式物流管理；而看板拉动式管理实现柔性生产，每天一条生产线可以生产上百种规格的产品，大大提高了订单的响应速度，实现了以速度制胜的目标。生产部门按照：B2B、B2C订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。海尔整合全球配送网络，配送网络已从城市扩展到农村，从沿海扩展到内地，从国内扩展到国际，全国可调配车辆达1.6万辆。目前可以做到物流中心城市6-8小时配送到位，区域配送24小时到位，全国主干线分拨配送平均4.5天，形成全国最大的分拨物流体系。

(4)计算机网络连接新经济速度。

21世纪是信息网络化、经济全球化的时代。物流信息不仅对物流活动具有支持保证的功能，而且具有连接整合整个供应链和使整个供应链活动效率化的功能，所以物流信息化在现代企业经营战略中占有越来越重要的地位。海尔在企业外部，通过CRM(客户关系管理)和BBP电子商务平台的应用架起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，实现了与用户的零距离。目前，海尔100%的采购订单由网上下达，使采购周期由原来的平均10天降低到3天；网上支付已达到总支付额的80%。在企业内部，计算机自动控制的各种先进物流设备不但降低了人工成本、提高了劳动效率，还直接提升了物流过程的精细化水平，达到质量零缺陷的目的。计算机管理系统搭建了海尔集团内部的信息高速公路，能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部的信息，以信息代替库存，达到零营运资本的目的!

海尔物流通过内部配送网络大力开展第三方分拨物流。海尔物流运用已有的配送网络与资源，并借助信息系统，积极拓展社会化分拨物流业务，目前已经成为日本美宝集团、AFP集团、乐百氏的物流代理，与ABB公司、雀巢公司的业务也在顺利开展。同时海尔物流充分借助与中国邮政的强强联合，使配送网络更加健全，为新经济时代快速满足用户的需求提供了保障，实现了零距离服务。海尔物流通过积极开展第三方配送，使物流成为新经济时代下集团发展的新的核心竞争力。

(1)观念的再造。海尔实施的现代物流管理是一种在现代物流基础上的业务流程再造。而海尔实施的物流革命是以订单信息流为核心，使全体员工专注于用户的需求，创造市场、创造需求。

(2)机制的再造，实施市场链机制。海尔的物流革命是建立在以“市场链”为基础上的业务流程再造。以海尔文化和OEC管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施三个“零”目标(质量零距离、服务零缺陷、零营运资本)的业务流程再造。

(3)构筑核心竞争力。物流带给海尔的是“三个零”。但最重要的，是可以使我们一只手抓住用户的需求，另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，把这两种能力结合在一起，从而在市场上可以获得用户忠诚度，这就是企业的核心竞争力。这种核心竞争力，正加速海尔向世界500强国际化企业挺进的步伐。

结合案例，请回答以下问题：

B.库存的方式

C.交货的方式

D.供应的方式

海尔物流的特色是借助物流专业公司的力量，在自建基础上小外包，总体实现采购JIT、原材料配送JIT和成品配送JIT的同步流程。同步模式的实现得益于海尔的现代集成化信息平台。海尔用CRM与BBP电子商务平台架起了与全部用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，从而实现了与用户的零距离，提高了海尔对订单的响应速度。

海尔的BBP采购平台由网上的订单管理平台、网上支付平台、网上招标竞价平台和网上信息交流平台有机组成。网上订单管理平台使海尔100%的采购订单从网上专题报道下达，同步的采购计划和订单提高了订单的准确性与可执行性，使海尔采购周期由原来的10天减少到了3天，同时供应商可以在网上查询库存，根据订单和库存情况及时补货。网上支付平台则有效提高了销售环节的工作效率，支付准确率和及时率达到了100%，为海尔节约了近1000万元的差旅费，同时降低了供应链管理成本。目前海尔网上支付已达到总支付额的20%。网上招标竞价平台通过网上招标，不仅使竞价、价格信息管理准确化，而且防止了暗箱操作，降低了供应商管理成本，实现了以时间消灭空间。网上信息交流平台使海尔与供应商在网上就可以进行信息互动交流，实现信息共享，强化合作伙伴关系。除此之外，海尔的ERP系统还建立了其内部的信息高速公路，实现了将用户信息同步转化为企业内部的信息，实现以信息替代库存，接近了零资金占用。

在采购JIT环节上，海尔实现了信息同步，采购、备料同步和距离同步，大大降低了采购环节的费用。信息同步保障了信息的准确性，实现了准时采购；采购、备料同步，使供应链上原材料的库存周期大大缩减；与供应商、分供方的距离同步，有力地保障了海尔JIT采购与配送。目前已有7家国际化供应商在海尔建立的两个国际工业园建厂，爱默生等12家国际化供应商正准备进驻工业园。

结合案例，请回答以下问题：

A. 联合进行管理库存

B. 使双方成本最小（互惠原则）

C. 框架协议（目标一致性原则）

D. 连续改进原则

E. 合作精神（合作性原则）