剩余收益指标弥补了以投资利润率作为考核标准导致局部目标和整体目标不一致的缺陷，并且该指标具有横向可比性。

A. 投资报酬率

B. 部门边际贡献

C. 经济增加值

D. 剩余收益

资料：A公司是一家较大规模电器制造企业，设有六个基本生产车间和两个辅助生产车间(提供运物与供水服务)及一个行政管理部门，都具有较大独立性。该企业准备建立责任会计制度。该企业聘请的管理咨询公司的相关设计建议：(1)公司董事长主持组织讨论责任会计制度建立方案，总经理负责具体实施。(2)责任会计目标定位于提升企业全面质量管理水平。(3)公司只要求预算执行中将信息反馈给各责任中心而无须向上级报告。(4)在确保原有组织机构基础上可根据贵任会计要求对企业机构进行适当调整。(5)公司准备将未来五年规划中预期再成立的三个分部设为利润中心与投资中心。(6)采用投资报酬率和剩余收益指标来考核利润中心，但投资报酬率指标可能导致职能失调行为。(7)责任中心应进行系统的记录和计量并定期编制业绩报告。

要求：指出上述设计建议的实际操作性?哪些设计建议可能存在明显的不足?

分公司的目标制定中兴集团公司是一家拥有20家子公司和分公司的大型集团企业，集团公司对分公司的管理方式是独立经营，集中核算。有一位分公司的总经理最近听了关于目标管理的讲座，很受启发和鼓舞。他最后决定，在下一次部门经理会议上向下属介绍这个概念，并且看看能做些什么。在会议上，他详细叙述了这种方法的发展情况，列举了在本公司使用这种方法的好处，并且要求下属人员考虑他的建议。事情并不像人们想象的那样简单。在第二次会议上，部门经理们就总经理的提议提出了好几个问题。财务经理要求知道，“你是否有集团公司总裁分配给你的明年分公司的目标?”“我没有。但我一直在等待总裁办公室告诉我，他们期望我们做什么。可他们好像与此事无关一样。”“那么分公司要做什么呢?”生产经理其实什么都不想做。“我打算列出我对分公司的期望”，“关于目标没有什么神秘的，我打算明年的销售额达到5000万，税后利润率达到8%，投资收益率为15%，一项正在进行的项目6月30日能投产。我以后还会列出一些明确的指标，如今年年底前完成我们的新产品开发工作，保持员工流动率在15%以下,,”总经理越说越兴奋了!部门经理们对自己的领导人经过考虑提出的这些可考核的目标、以及如此明确和自信的陈述感到惊讶，一时不知怎么说好。“下个月，我要求你们每个人把这些目标转换成你们自己部门可考核的目标。我希望你们都能用数字来表达，我希望把你们的数字加起来就实现了公司的目标。”

思考题：1.当他们没有得到集团公司总裁的目标时，分公司总经理能够拟定可考核的目标吗?怎样制订?这些目标会得到下属的认可吗?

2.对于分公司来说，要制订可行的目标，需要集团公司提供什么信息和帮助?

3.这位分公司总经理设置目标的方法是否妥当?你会怎么做?

A．无法反映投资中心的综合获利能力

B．可能造成投资中心的近期目标与整个企业的长期目标相背离

C．不便于投资项目建成投产后与原定目标的比较

D．不便于各投资中心经营业绩的横向比较

A、短期利润

B、长期利润

C、利润额

D、利润率

A．某投资中心的投资利润率  B．预期最低投资报酬率

C．企业最高投资报酬率  D．责任中心的不可控成本

A、市场价格

B、协商价格

C、全部成本转移价格

D、双重价格

A、可控成本

B、利润总额

C、剩余收益

D、投资报酬率

A、按全部成本加成制定转移价格，适用于无法采用其他形式确定转移价格时

B、协商价格一般是在以市场价格扣除必要的销售费用后的价格为上限、以单位变动成本为下限的 范围内，通过协商共同确定的。它适用于企业的中间产品存在非完全竞争的市场条件下。

C、如果中间产品存在非完全竞争市场，应基于市场价格制定协商转移价格

D、如果中间产品存在完全竞争市场，理想的转移价格是市场价格