甲公司是－家日化用品生产企业，但替代品的竞争给该企业的生产经营带来很大的风险，这种风险属于（

某日化厂生产企业为增值税一般纳税人，9月份该企业发生以下经济业务：

(1)外购原材料一批，从供货方取得的增值税专用发票上注明支付的货款180万元，增值税额30.6万元，款项已付验收入库，支付相关运费10万元，已收到运输单位开具的运输发票。

(2)外购机器设备一套，从供货方取得的增值税专用发票上注明支付的货款50万元，增值税税额8.5万元，款项已付并验收入库。

(3)购进一批办公用品取得普通发票，注明金额2 340元，办公用品已经投入使用。

(4)购进一批红酒用于给职工发放福利，取得了增值税专用发票，发票上注明支付的货款6 000元，增值税额1 020元。

(5)月初将部分订单委托其他企业加工，发出原材料价值8 000元，委托加工合同规定加工费5000元（不含税），加工企业代垫辅助材料1 000元，月底尚未收到加工的化妆品和加工企业开具的发票。

(6)对外销售化妆品一批，取得销售收入586.17万元（含税）。

(7)将闲置的一套设备出租取得租金收入1万元。

有关票据本月通过主管税务机关认证并申报抵扣；化妆品的消费税税率为30%。

要求：根据以上材料，回答1～5小题。

1．下列关于该企业可抵扣进项税额的说法中正确的是( )。

A.外购红酒可抵扣的进项税额为1 020元

B.外购办公用品可抵扣的进项税额为340元

C.外购机器设备可抵扣的进项税额为0元

D.外购原材料及支付相关运费可抵扣的进项税额为31.3万元

浪涛公司是一家成立于1990年的生产经营日用清洁用品的公司，由于其新颖的产品，别具一格的销售方式和优质的服务，其产品备受消费者的青睐。在公司总裁董刚的带领下发展迅速。然而，随着公司的发展，公司总裁逐步发现，一向运行良好的组织结构，现在已经不能适应该公司内外环境变化的需要。公司原先是根据职能来设计组织结构的，财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等构成了公司的各个职能部门。随着公司的壮大发展，产品已从洗发水扩展到护发素、沐浴露、乳液、防晒霜、护手霜、洗手液等诸多日化用品上。产品的多样性对公司的组织结构提出了新的要求。旧的组织结构严重阻碍了公司的发展，职能部门之间矛盾重重，在这种情况下，总裁董刚总是亲自做出主要决策。因此，在2000年总裁董刚做出决定，即根据产品种类将公司分成8个独立经营的分公司，每一个分公司对各自经营的产品负有全部责任，在营利的前提下，分公司的具体运作自行决定，总公司不再干涉。但是重组后的公司，没过多久，公司内又涌现出许多新的问题。各分公司经理常常不顾总公司的方针、政策，各自为政；而且分公司在采购、人事等职能方面也出现了大量重复。在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。在此情况下，总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。于是，总裁董刚又下令收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超过10万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。然而，职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨公司的方针摇摆不定，甚至有人提出辞职。总裁意识到了这一举措大大地挫伤了分公司经理的积极性和工作热情，但他感到十分无奈，因为他实在想不出更好的办法。

根据案例所提供的情况，请回答下列问题：

A.协调的变革

B.计划的变革

C.接受的变革

D.迫使的变革

A.生产建筑玻璃

B.生产汽车发动机

C.建立汽车维修厂

D.生产家具

A.技术风险

B.自然环境风险

C.法律风险与合规风险

D.产业风险

A.品牌

B.商誉

C.企业文化

D.技术

A.后向－体化战略

B.市场开发战略

C.相关多元化战略

D.前向－体化战略

A.满足合规要求

B.与公司的业务和财务战略保持－致

C.建立完善的内部控制措施

D.合格的操作人员

A.系统程序选出某些人，晋升程序有规则地奖励某些人

B.变革和团队或部门的规范不－致

C.变革使得某些专业人士或技术团队的技能和专业能力弱化甚至冗余

D.工作习惯很难改变

A.租赁

B.向金融机构贷款

C.权益融资

D.资产销售融资