电子商务经营者分为()和()经营者两大类
A.平台
B.平台内
C.厨卫
D.黑电
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忆商电讯有限公司,在电讯行业中经营数年后,积累了一部分资金,在国外设立了分支机构,并形成了良好的电讯产品进出口渠道。鉴于近年来电讯行业竞争加剧,利润率下降,公司领导希望另外开拓经营领域,以便分散经营风险,做到“东方不亮西方亮”。经过对市场需 求与公司自身实力的分析,公司领导达成了以下共识:
首先,注意“不熟不做”。由于公司长期致力于电讯领域的经营,积累的关系基本上都在这个圈子里,其它行业虽然可能投资回报率更高,但也会由于缺乏经营人员、经验等而不宜投资。第二,从长期发展的角度来看,电讯行业的发展潜力很大,如在电讯增值业务方面,新的投资机会正在不断出现。公司可发挥自身特长,从中寻求发展机会。
鉴于以上情况,公司领导觉得宜从电讯新业务入手进行多角化经营。通过进一步分析电讯行业新的增值业务,发现电话声讯服务的市场已被一些有实力的公司占领,进入难度较大;而计算机国际互联网业务正在国内兴起,如:提供上网服务(可进一步分成拨号上网和专线上网)、提供网上空间为客户发布电子信息、提供网上信息源、网络集成、相关产品销售、利用互联网开展新型增值业务等,这些业务都很有发展潜力。
具体考察互联网相关业务,公司发现:就提供上网服务而言,当时的市场并不成熟,如:提供拨号上网服务的价格一般为10-20元/小时,再加上市内电话费4元/小时,总费用达到14-24元/小时。据此推算,平均每天使用半小时,每月支出就达210-360元,这种费用对个人消费者来说显然太高;另外,99%以上的网上信息为英文,国内普通消费者存在语言困难。
提供网上空间为客户发布电子信息业务,正逐步为国内消费者接受。市场先入者所做的大量宣传以及新闻媒体的广泛炒作,无疑可以节省市场后进入公司的巨额开拓费用。从操作上看,公司在国外设有分支机构,恰好有利于此项业务的开展。因为当时的电子信息主要面向境外机构和个人,一般发布在国外的计算机网络上。从效益方面考虑,当时市场内从业者不多,服务收费价格较高,而对公司来说服务成本极小,似乎是个非常不错的选择。
至于其他互联网业务,提供网上信息源的一般是那些掌握有专门信息源的机构,如科技情报所、统计信息中心、金融机构、职业介绍所等,忆商公司觉得这不是自己的特长领域。提供网络集成服务,需要大量专业工程技术人员,作为一个单纯的贸易公司,忆商公司并不具备经营能力。从互联网相关产品销售看,忆商公司还是有一定基础的,因为公司本来就是单纯的贸易公司,在国外设有分支机构,具备良好的进出口渠道。
还有利用互联网开展新型增值业务,如网络传真,所需投入小,技术含量低,但需要在国内外均有相应的节点,这正是忆商公司的特长。由于此项业务可大大降低消费者的传统电讯支出,将国际传真费用降到原来的1/10-2/10,估计会受消费者的欢迎,但存在着国家有关主管部门干预的可能。
基于以上认识,忆商公司领导最终拍板确定战略:先在北美及国内主要城市建立互联网节点,并逐步将其扩展到各省会城市,形成较宽的市场覆盖面。积极争取国家有关主管部门的支持,通过国家电信部门已建立的骨干网实现节点之间的互联,以降低联网费用。在具体内容上,考虑上网服务的经营许可由电信主管部门颁发,节点节联依赖于电信部门的公司,而电信部门已有公司开展上网服务,忆商公司在该领域不具竞争条件与实力。为此,忆商公司决定直接从提供网络空间为客户发布电子信息入手,进而积极开展新型网络增值服务。根据这一思路,忆商公司主要领导在国内有关城市物色相应的人员,具体负责实施工作,而自己则跑到国外,亲自负责国外节点的建设实施。
战略实施初期,各地的分支机构相继建立,一切都按照预想的方案运行。只是在具体操作上,公司的主要领导与国内各分支机构负责人产生了分歧。公司主要领导根据自己在国外开拓的经验,要求国内各分支机构,一开始就应租用上档次的办公场所,安装电话及数据专线, 招聘人员以尽快开展工作。而各分支机构负责人则认为,从国内的实际情况考虑,宜采取先难后易的做法,这就是在完成国外节点建设并打出一定知名度的基础上,通过大规模的国内市场营销,最终正式开展业务。在此之间,相对来说保持一个最小规模更有助于节省公司的投资,这样做有利地在公司开始赢利之前,防止由于摊子铺得太大而引发财务问题。此外,各分支机构负责人还认为,盲目、仓促地开展国内市场营销,容易造成事倍功半的结果,一 旦客户对公司形成不良印象,如觉得公司国外节点内容少、知名度低,与国内广告宣传的高 调子不符等,将会严重妨碍公司的未来发展。
由于几个回合的关于具体操作方式的争议,忆商公司领导与各分支机构负责人之间产生了成见。公司主要领导觉得各分支机构负责人不愿百分之百地采纳并执行自己的建议,有意与自己为难。而各分支机构负责人则认为,公司领导正在日益脱离国内实际,太过于主观武断,这是对公司长期投资效果的漠视。这种成见为公司此后工作的开展埋下了隐患。首先,公司国外节点的建设进度并没有预想的快,而国内潜在客户却在此期间迅速成熟;其次,在国外节点知名度尚未打响的情况下,国内各地区提前启动的业务开拓,遇到了此类业务市场先行者的激烈竞争。客户对经营者较为“挑剔”,常常“货比三家”,对信息发布商的节点形象和知名度进行考察。结果正如各分支机构负责人所分析的那样,公司在全国各地的业务一直进展缓慢,而公司主要领导则更因此而认为是由于各分支机构负责人的工作不力。
鉴于以上情况,公司主要领导进一步加大了各地节点建设力度,并在仓促建成的节点基础上,突然提出参照国外经营模式,立即提供上网服务,以尽可能增加收入,扭转公司正在出现的入不敷出情况。显然,这一做法明显偏离了当初公司提出的积极筹备开展新型增值业务的战略构想,与此前各分支机构所做的准备工作脱节,使各地区分支机构陷入了措手不及的境地。这是因为,上网服务与开展新型增值服务所需要做的准备工作有很大不同。上网服务首先需要申请经营许可证;其次,需要准备的大量宣传资料及将要提供给用户的上网软件、计算机系统的计费部分也完全不同,节点的网络结构和设备配置也大不相同;此外,还要与金融部门协商以便为用户提供便捷的缴费方式,等等。如此重大战略转变,未经公司内部充分协商,也没有给战略执行人员--各地区负责人以充分的准备时间,自然造成了极大的混乱。
此后的结局,大大出乎公司领导的预料。一方面,由于各地区分支机构负责人对提供上网服务成本与市场竞争的充分了解,如需要支出巨额数据通讯及中继线费用,市场成熟程度低导 致市场先入者几乎都处于亏损状况,觉得自己公司的财力还不如那些非政府背景的市场先入者,更不如有电信背景的公司等,从而导致他们对这种战略调整普遍缺乏信心,在这种心态下开展业务,结果自然就更不理想了。另一方面,公司领导面对这种状况,不反思自己沟通与决策问题,反而进一步认为各地区负责人办事不力,不断更多、更严厉地指责他们。这种情况最终导致多名地区负责人“引咎”辞职,使得公司管理几乎陷于瘫痪,更不要说战略目标的实现了。
根据案例所提供的情况,请回答下列问题:
1999年,当该公司还只是个名不见经传的小公司时,小任便应聘到该公司,担任办公室副主任一职(当时公司未设正主任一职),主持办公室的全面工作,工作范围包括行政、后勤和人力资源管理三方面。小任是名牌大学的现代秘书与公共关系专业的优秀毕业生,文字工作是他的强项,但性格孤僻、沟通交际能力差一直是他的不足。在任职的9年里,他全权负责组建了集团办公室和人力资源部,并开展了卓有成效的办公室管理工作。可以说小任见证了公司由小到大,由弱到强的全过程。在工作中,小任始终把公司的利益放在第一位,对工作兢兢业业,一丝不苟,从不因私请假,连续多年出满勤,就连结婚也只休了三天。公司高层对小任的能力也很认可。
2004年,在董事长的安排下,小任根据企业实际情况,结合管理需要,制订了该公司的第一个系统化、规范化的员工绩效考评办法----ABC排名法。这个办法的具体内容是:首先,把公司所有员工按行政级别分为高层、中层和基层三个层级(总公司的总经理助理以上领导以及子公司经理为高层员工;总公司的部门主任、副主任、子公司副经理以及子公司的中层领导为中层员工;其余为基层员工);其次,依据各自层级的考核细则对员工进行打分,并按得分高低进行排名,再按比例细分为A、B、C三个等级。其中A等员工被定义为精英员工,占总数的20%品等员工为优秀员工,占总数的70%;C等员工为较差员工,占总数的 10%。公司每年12月份,对员工进行一次ABC排名。 A等员工将获得奖金鼓励、优先培训、深造、晋升机会或股票期权占等员工也会由于排名位置较好而拥有良好的工作前景;而位居C等的最差员工将面临待岗、换岗或被辞退的风险。
按行政级别,小任属于中层员工。这一层级的ABC考评细则是:每名员工的考评满分为100分,考评结果依据考评分数排名而得,其中被考核人的客观业绩占总分的40%,即 40分;主观考核占总分的60%,即60分(其中董事长打分10分、总经理办公会议打分30分、直接主管打分10分;公司内群众评议打分10分)。由于在客观业绩打分、总经理办公会议打分和群众评议打分这三个打分点上,大家得分基本上相差无几,所以一般来说,董事长和直接主管所打分数,是决定最终排名次序的主要影响因素。
在公司实施ABC排名法进行绩效考核的几年里,小任也曾由于ABC排名靠前而成为受益者一一获得了到北京大学中国第一批CCO(首席企业文化执行官)培训班脱产学习一年的机会,这在当时的民营企业界是独一无二的。但当时间到了2008年末,该集团员工ABC排名工作再次启动时,小任已经不再是幸运儿了。当时的他仍担任办公室副主任一职,与佳年不同的是此时办公室已经有正主任了。这位正主任是同年 11月从外部招聘来的,试用期三个月(开展ABC排名时,他还处于试用期)。结果在历经半个月的考评之后,小任出人意料地被评为中级员工里的C等员工,这就意味着离岗或降薪。
为何会出现这种结果,小任有他自己的看法:一是ABC排名管理办法尽管年年改进,但直接主管对下属工作的考核评价仍是下属最终排名结果的主要影响因素,而他的新主管知道小任已在此工作多年,想利用这次机会把他彻底挤走,再招聘安排一个自己的人当副主任,于是他违心地特意压低了给小任的考核分数;二是在这次考核中,这位还在试用期的办公室主任和办公室的几位员工都已被评为所在各级别里的C等员工,作为一年来办公室实际工作的主要负责人,小任也难辞其咎;三是董事长对小任近期的工作不太满意,想用这次排名结果让小任得到深刻反省,以便日后使他的工作表现有所提升。
在某公司一干就是9年的小任,一直由董事长直接管理,是公司少数几位元老之一,也是唯一一位一直停留在原岗原位且薪资不高的人。恰在此时,公司决定涨薪,只有小任等少数几人未在涨薪之列。于是,小任完全没有考虑自己年度ABC排名已排在C等这个事实,毅然向领导提出涨工资的要求。结果,他连挣现有工资的机会也没有了,董事长毫不留情地直接把他辞退了。
小任2009年1月份离开了这家公司,马上应聘到该市另一家知名企业工作,工资比原来每月还多了1000多元,工作业绩和能力也得到了新单位的肯定。而在他走后,董事长却多次在公开场合表现出对小任离去的恋恋不舍,还经常拿他为榜样教育其他员工要努力工作;公司的很多同志对也小任的突然被辞退感到震惊,在私底下纷纷议论到底哪出错了?
问答题
(1)该公司的绩效考核在指标体系、考核方法、考核周期等方面存在哪些问题?
(2)请你根据绩效考核理论提出改进意见。
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