题目内容
（请给出正确答案）
案例2
TNT 管理着惠普的11座仓库，每年的营业额约2600万美元。罗斯韦尔在其中占大部分。位于罗斯韦尔的工厂占地80万平方英尺。由于仓库和生产线是在同一处，所以这种经营又称为“同址”运营。目前在其他许多公司，零部件还需要在仓库和工厂间运来运去，既耗时又费钱。而在罗斯韦尔，配送零件通常只需一辆叉车跑一趟来回。接到要求提取某一零部件的提货单后，一名TNT 员工就会在排满了8000种库存产品的巨大货架上找到所要的零部件，然后更改库存记录，最后把零件送到组装线上。通常这只需要30分钟。但在过去，由于仓库
从案例分析中，你认为物流企业服务的基本内容有哪些？
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案例:TNT惠普物流服务案例: TNT快递公司(TNT Express)，TNT是Thomas National Transport的简称。TNT是世界顶级的快递与物流公司，公司总部设在荷兰的阿姆斯特丹，其母公司TPG在纽约等证券交易市场上市。TNT在世界60多个国家雇有超过143,000 名员工，为超过200个国家及地区的客户提供邮运、快递和物流服务。以惠普公司为例，自1999年开始，TNT物流公司就成为了惠普的第三方物流(3PL)管理商，负责管理零部件仓库和来自世界各地供应商货品的进口运输。随着惠普公司开始减少直接开支，允许低成本服务商接管原来由惠普自己员工管理的一些事务，TNT的势力逐步增长。TNT管理着惠普的11座仓库，每年的营业额约2600万美元。除此之外，TNT物流公司还替与惠普合作的康柏公司管理5个卫星枢纽，成为沟通惠普和供应商的桥梁。
问题:简述物流管理应遵循的原则，并通过此案例试述公司在运营中应如何与专业的物流服务公司合作以节约企业的成本？(答题字数不得低于300字)。
众所周知，供应链管理是一项全球性的业务，但即使是在惠普这样一个业务运营和供应商遍布全球的大公司里，它的一切革新也只能从某一地开始。今天，在惠普Unix服务器总装厂里，惠普公司正在对其供应链管理方式进行革新。
1999年开始，TNT物流公司成为惠普的实地第三方物流(3PL)管理商，负责管理零部件仓库和来自世界各地的供应商货品的进口运输。随着惠普开始减少直接开支，允许低成本服务商接管原来由惠普自己的员工管理的一些事务，TNT的势力逐步增长。
惠普在罗斯韦尔的物流经理唐·里德尔说：“现在TNT做的所有工作，过去都是我们自己做的。与使用惠普自己的员工相比，TNT的开支要节省40%，而且，TNT更多使用临时工和兼职人员，这样可以根据订单的多少自如伸缩。”
罗斯韦尔的物流合同是由具有25年物流经验的大卫·埃尔韦负责的。1994年到1999年期间，埃尔韦代表4家3PL公司来管理惠普的物流业务，除了TNT物流公司外，另外3家分别是Roadway物流公司、Caliber物流公司和联邦快递物流公司。这3家公司后来由于种种原因没能继续获得惠普的物流合同，其中最主要的一个原因是不能培育出与惠普公司合作的业务伙伴关系。尽管在外包合同中，减少成本、提高效率是最终目标，但另一方面，人际关系也是非常重要的。埃尔韦说：“我们的确需要与客户协同合作，如果没有良好的关系，合同最终就会作废。”
TNT物流公司的合同将在2004年夏季到期。TNT目前管理着惠普的11座仓库，每年的营业额约2600万美元。罗斯韦尔在其中占大部分，位于罗斯韦尔的工厂占地80万平方英尺。由于仓库和生产线是在同一处，所以这种经营又称为“同址”运营。目前在其他许多公司，零部件还需要在仓库和工厂间运来运去，既耗时又费钱。而在罗斯韦尔，配送零件通常只需一辆叉车跑一趟来回。接到要求提取某一零部件的提货单后，一名TNT员工就会在排满了8000种库存产品的巨大货架上找到所要的零部件，然后更改库存记录，最后把零件送到组装线上。通常来说，这只需要30分钟。但在过去，由于仓库和厂房遍布罗斯韦尔全城，运送一趟通常需要2—3个小时。节省的不仅是时间，而且是产品的损耗和破坏。
TNT物流公司除了管理上千万美元的库存，还从惠普员工手中接过了运输管理业务，这在惠普公司历史上尚属首次。TNT将过去众多的运输商减少为寥寥几家。其中Eagle物流公司负责重型产品的国内空运，安邦快递公司则运送小部件，Schneider公司、US Freightways、Con-Way公司和联邦快递货运公司负责惠普国内运输的70%，Expeditors公司承担亚洲地区的空运，并是惠普在亚欧地区的货运代理，德迅公司(K&N)在欧洲空运中发挥作用。
在TNT管理运输之前，惠普产品的国际空运通常耗时17天，国内空运需要7—8天，供应商为了赶上配送时间，通常要加夜班。如今，TNT保证在美国境内的运送时间是1—4天，国外的运送时间是4天，99%的产品运送都能按时送达。如果中间出了岔子，惠普将和TNT一起来解决，保证零部件按时送达。
TNT的运输经理就像是沟通惠普采购经理和公司供应商的桥梁。TNT从惠普手中拿到订单后，联系供应商，确保零部件能及时送到惠普的工厂，中间具体的运输过程就是承运商的事了。每周，TNT都对每一条产品线上的国内和国际运输费用开出清单，这在惠普历史上也是从未有过的。仅仅是在与惠普合作的头6个月，TNT就通过减少加急运输，为惠普节省了250万美元。另外，TNT还通过减少运输商的使用、改变运输方式，帮惠普省下了400万美元。同时，TNT还利用旧垫板，而不是像原来租用带垫板的面包车，这又为惠普在半年内省下了50万美元。过去，惠普要租赁大量飞机保证及时运输，但现在，TNT只是在为了保证生产线继续运转的紧急情况下，才使用空运，其余情况下都通过公路运输。
惠普自身也在进行着变革，公司原来的物流经理都离开了原有岗位。惠普与康柏合并之后，新公司使用的3PL供应商有30多家，遍布全球。新公司希望在近期把这一数目减至15家。合并后，公司对所有的3PL公司都进行合同评估，公司内部对于运营的集中化程度分歧很大。埃尔韦说：“过去惠普都是对每一地的物流单独管理，但现在人们对于本地化还是集中化持有不同的意见。对于TNT来说，我们必须让当地工厂经理和总部的决策者双方都满意。”过去惠普是反对外包的。而在康柏，外包是企业文化的一部分。埃尔韦说：“在合并过程中，我们必须加倍小心，因为我们通常是和那些在惠普有着二三十年工龄的老员工打交道。”
现在惠普康柏已合二为一了，双方的物流业务正慢慢融合。如果康柏在物流方面占上风的话，那么对3PL来说，将会有更多的外包机会，而且业务会越来越集中到少数企业中。
TNT物流公司还替康柏管理着5个卫星枢纽，这和惠普在罗斯韦尔的情况大不相同。这5个仓库的库存由供应商管理，TNT并不掌控库存；而在罗斯韦尔，惠普掌握着所有的库存。
唐·里德尔已在惠普干了20年，主要负责工厂的管理、运输和接货。20年中，他先后与6家3PL公司打过交道，他说：“之所以最后选定TNT，并不是因为价格，而是因为TNT的作风。”里德尔和埃尔韦每周碰一次头，讨论工厂的生产、员工需求和业绩情况。由于经济下滑、高科技企业受挫，里德尔必须紧缩开支。由于惠普邻近罗斯韦尔的一个80万平方英尺的仓库关闭，一些生产线转移到罗斯韦尔，因而产量实际比3年前增加了20%，但开支的增幅只有6%。
TNT物流公司和惠普之间签订了一个颇具激励性的合同，TNT必须在不提价的前提下，达到一系列指标。2005年，TNT成功地把成本减少了12%，其中的4%作为奖励给予TNT的员工。成本得以缩减，很大程度上得益于TNT在200多名员工中进行的交叉培训。埃尔韦说：“尽管现在有了许多新型信息工具使效率提高、库存成本减少，但与20年前相比，运输没有什么变化，仍然是越快越好。”
结合案例，请回答以下问题：
案例3
面对硬盘价格持续下降的市场走势，身处日益激烈的市场竞争环境，无锡希捷始终朝着打造更加快捷高效的供应链、进一步降低运营成本的目标努力着，以保持自己的行业领先优势。
供应链管理是供应商、工厂、分销和仓库的有效集成，使所生产的产品能以正确的数量、正确的时间供应给正确的地点，从而在满足服务要求的基础上使整个系统的成本最小化。其目标是：降低成本至最小化，快速的库存周转，提高客户满意度，实现整个系统的信息共享。当前，越来越多的企业将供应链管理视为企业发展的根基，希捷也不例外，在业务运作中追求供应链
结合案例试分析希捷供应链管理的特点。
案例3
面对硬盘价格持续下降的市场走势，身处日益激烈的市场竞争环境，无锡希捷始终朝着打造更加快捷高效的供应链、进一步降低运营成本的目标努力着，以保持自己的行业领先优势。
供应链管理是供应商、工厂、分销和仓库的有效集成，使所生产的产品能以正确的数量、正确的时间供应给正确的地点，从而在满足服务要求的基础上使整个系统的成本最小化。其目标是：降低成本至最小化，快速的库存周转，提高客户满意度，实现整个系统的信息共享。当前，越来越多的企业将供应链管理视为企业发展的根基，希捷也不例外，在业务运作中追求供应链
结合案例试分析希捷供应链管理的特点。
惠普的采购风险管理
随着PC和服务器业务不断成熟，其利润已非常微薄。而存储器这类元器件价格在一两个月内就可能翻2～3倍，这使得惠普公司面临传统采购流程难以应付的风险。面对剧烈波动的价格、不稳定的供需以及日趋复杂的产品组合，惠普公司提出了“采购风险管理框架”，旨在建设性地管理定价和可供货水平，降低采购风险和减少利润风险。
一、一次采购危机
2000年惠普公司面临了一次采购危机。由于迅猛发展的移动电话制造商大量使用闪存，原来适用于打印机里面的闪存数量就明显不够，惠普公司无法获得充足供应来满足利润颇丰的打印机生产需求。公司无法按计划生产出大约250000台打印机，这意味着高达几千万美元的收入将受到损失。为了确保闪存的供应量，惠普公司被迫和供应商签订了为期3年的合同，合同中规定了固定供应数量和恒定价格。而闪存市场可是一个高度动荡的市场，价格差异很大，这使得惠普面临着巨大的风险。
二、采购风险管理框架
这次危机促使惠普公司建立了评估和管理供应链危机的框架，称之为采购风险管理框架，即PRM，为此还成立一个研究小组进行框架的研究。
供应链风险导致了许多厂商收入损失和股东价值下滑。惠普公司是许多电脑零部件的大型购买商，购买量巨大，这意味着本公司的采购实力，也意味着巨大的风险。就成本和可获得性而言，高科技产品一直处于动态变动之中，价格随时间波动的趋势明显；同时，高科技产品的生命周期非常短，特别是计算机市场需求变化迅速，难以捉摸。这两者综合起来产生了巨大的风险。
小组对许多失败的案例进行了仔细研究和归纳，问题主要分成以下三种情况：价格风险、需求风险和可获得性风险。研究小组也正是从以上三种风险着手工作的。
1．建立预测模型
在惠普采购的多种元件中，存储器由于在产品中使用广泛而被选为框架的试点。传统上，存储器的采购通过预测和采购订单进行，但到底是在现货市场购买还是签订短期的3个月或是6个月的合同使这一流程变得复杂。然而实际需求可能会或高或低相差很多，供应商在数量和价格方面没有具备约束力的承诺。
为解决价格不稳定带来的风险问题，研究小组研发了一种全新的软件HPHorizon用于评估和分析3种不确定性。
2．评估、管理
一旦_二种风险都经过了精确的评估和计算，就可以建立PRM，如今的问题就成了如何用PRM进行决策。目前惠普公司在采购方面实施的战略是和供应商共担风险。此外，对于那些数量很大的项目，供应商们也能随时调整生产线以降低成本；对于那些不确定性很高的需求量，公司则通过“灵活数量协议”的方式实现了双赢的目的；对于那些高度不确定性的需求，惠普本身和供应商都不做出承诺，而是通过公开和现货市场来满足需求，如果这些市场无货可供，那么公司就寻求二级采购市场。这些方法同时意味着较高的价格，但公司认为这比保有存货要好，这种方式所带来的供应链风险比预期的要小。
3．优化
PRM小组的一个挑战是如何帮助公司内部使用者决定一个最佳的合同内容，以便能够达到特殊的业务目标。小组专门研发了全新的HPRisk软件，它能提供合同价值的分析。不同的业务单元有着不同的目标，一些业务单元最重要的目标是削减成本，而另一些业务单元的目标可能是要确保供应。通过HPRisk软件，公司能够将不同的目标合二为一。
三、PRM实施效果
在过去的5年中，惠普公司已经在一些战略性的商品，以及一些特定非直线性材料和服务上实施了PRM战略。这种广泛的运用已经表明了PRM的能力及其通用性。这种益处归纳为以下几个方面：①节约原材料成本；②可预测成本；③确保供应；④存货成本减少。
实际上，供应商也从中受益匪浅。目前惠普公司向供应商订购时提出了数量承诺，这让供应商减小了需求风险。PRM框架涵盖了相关流程和技术，运用于公司内部许多业务部门，每年涉及的费用支出为560亿美元左右。
结合案例，请回答以下问题：
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