期望图（expectancy chart)

A．勒温(K.Lewin)

B．班杜拉(A.Bandura)

C．弗鲁姆(V.Vroom)

D．赫茨伯格(F.Herzberg)

实际上，与动态学习公司的其他所有人事管理相关活动一样，该公司也没有有组织地面试职位候选人的方法。由詹尼弗、梅尔和格雷(董事)3个人对每位候选人进行面试，然后他们3个人再一起讨论候选人的情况。遗憾的是，他们常常得出明显不同的结论。例如格雷认为某位候选人很好，不仅能做销售，而且最终还能承担各种行政管理职责从而是可以减轻詹尼弗和梅尔的工作负担。而梅尔认为该候选人没有希望：“我已经做了8年的销售工作，雇佣过许多销售人员，这个无论如何都成不了销售员。”而詹尼弗则注意到，她的一个朋友的母亲曾经推荐过这个候选人，因此她愿意采取一种等等看的态度：“我们先起用她，看她能做得怎样。”梅尔回答说，“决不能雇佣这样的人做销售员，无论如何，再雇佣一名行政管理人员更好”，因此，“我希望格雷能抓住问题的实质，也就是说雇佣一名销售员。”

詹尼弗确信，缺少正规的面试活动、方法、程序以及培训是他们在启用和留住好销售员方面存在的一些问题。最后，根据某求职者推荐人的推荐意见以及他们对其以往销售经验的理解，录用了一名他们认为会成为好销售员的人，但是此人在公司待了一个半月却几乎什么东西也没卖出去反而花掉了公司宝贵的将近1万美元的现金成本，然后他就离职了。

这类问题不仅发生在销售人员雇佣方面。例如，他们录用了一名程序员，主要根据是根据此人自称其掌握多种网络相关编程语言，包括HTML、Java script以及Flash。他们曾对他的推荐人进行过调查，推荐人对该候选人的编程能力表达了中性的评价意见。但是，无论如何詹尼弗和梅尔都要录用他，但是令人失望的是，3个星期后就让他走人了。

“这整个就是一场灾难”，詹尼弗说，梅尔也只能表示同意。显然，从某种意义上讲，他们的面试甚至比不面试还要糟糕：例如如果他们没有面试也许他们进行候选人的推荐人调查时会更谨慎。无论如何，现在他们希望你—他们的管理顾问，告诉他们该做些什么。以下是他们希望你为他们做的事：

[问题和作业]

[必须理解的内容]你应当熟悉本章所介绍的信息。

[如何进行练习/指导]

1．建立练习小组，每组5名～6名学生。其中2名学生扮作被面试者，其他学生作为面试组的面试员。这些被面试者要制作一张面试员评价表，而面试员则要为市场经理职位设计一次结构化情景面试。

2．对被面试者的要求：被面试者应离开面试室大约20分钟。在离开期间，被面试者应当根据本章所介绍的有关可能破坏面试效果的因素的信息，制作一张“面试员评价表”。在小组面试期间，被面试者应当在面试员评价表上做记录。在该组面试员完成面试之后，被面试者应当离开面试室去讨论他们的记录。这些面试员是否表现出什么可能破坏面试效果的因素？如果是，其表现的是哪些因素？你向这些面试员提出哪些有关改进面试效果的建议？

3．对面试员的要求：在被面试者离开面试室期间，面试员小组将有20分钟时间去为市场经理职位设计一次结构化情景面试表，面试小组将对该职位的2名候选人进行面试。面试员要假设被面试者具有相同的资质。在小组面试期间，每个面试员都要在结构化情景面试表上做记录。在小组面试结束后，面试小组应当讨论他们的记录。你对每个候选人的印象怎样？你们的影响是否相同？你们一致选中了哪个候选人，为什么？

简述面试员如何改进其工作绩效？