某寻呼台有两个接线员，平均每分钟有4人打进电话，平均每个客户服务时间为0.4分钟，该寻呼台话务强度为0.8。

DX寻呼台成立于1991年。作为Y市开通的第二家寻呼台，开业前，有关领导与筹备人员都觉得有点心中无底。因为，当时Y市已有一家由邮电系统开通的BZ寻呼台，尽管开业已有一年时间，但仍鲜为人知，使用者更是寥寥无几。为此，DX寻呼台在开业前做了大量的准备工作。首先，依托该台由当地政府主办的有利条件，在开业前请政府有关领导在各部门办公室主任的会上作动员，寻呼台的筹建人员介绍BP机的用途，并向他们发出征购函。

第二，该台的管理决策者，树立以优质服务取胜的思想。话务员的选聘，经过严格的笔试与面试，从100多人中选了5人。这些入选者各方面表现都比较突出，使得当时高中毕业的女学生都以能成为DX台的话务员而感到非常自豪。在接线上，通过对话务员的培训，一改过去千篇一律以“喂！”应答的习惯，采用亲切的“您好，DX台！”这在当时情况下，使得该台显得很富人情味，后来的调查表明，很多用户就是因为这亲切的声音而购买了该台的BP机。

尽管做了这些工作，开业后的前3、4个月，销售情况并不理想。对于容量为2万户的寻呼设备，当时DX寻呼台准备的300台BP机，除了开业前就已预订的100多台基本销出外，其余部分均销售受阻。看到购买BP机入网的用户很少，当时的决策者都非常着急，以为这个项目要失败了。

但是，4个月后，随着DX寻呼台的优质服务逐渐被用户认同，在用户中形成了良好的形象，销售形势剧变，一下子出现了火爆局面，300台BP机很快销完。在向厂家追加订购的BP机还没有到货前，许多人预交了钱等着领取BP机，而且都是凭政府部门的工作证才准予预先缴款认购，否则预付款认购的人数会更多。一时间，该寻呼台的寻呼机红遍Y市，人们四处托关系求购该台的BP机，而由于购买困难，使得拥有该寻呼台的BP机似乎成了一种身份的象征，这又进一步刺激了人们的购买欲望。与此形成对照的是，该市最先开通的BZ寻呼台，即使有现货BP机供货也还是没有人去购买。

面对用户剧增的情况，DX寻呼台的领导再接再厉，提出了“迅速、准确、热情、方便”的八字方针。在不断改善服务质量的基础上，继数字台、中文台后，推出了自动台、语音信箱、天气预报、股票信息等新的服务项目。结果，到1994年，DX寻呼台的BP机用户从0增加到近2万户，成为了Y市信息专用网的“龙头老大”，几十万元的初始投入获得了几百万元的收益。

正是由于DX寻呼台的努力，Y市很多人开始了解并逐渐购买和使用BP机，从而使得Y市的寻呼业得到了迅速发展。在此期间，一方面，国家有关部门对于寻呼市场的开放，打破了电信系统对于寻呼市场一统天下的局面；另一方面，受新兴寻呼市场高回报的吸引，许多企业开始参与寻呼行业竞争。在Y市，仅1994年就新开通了10多家寻呼台，截止到1995年初，Y市共出现了近30家寻呼台。

这些新出现的寻呼台，许多都以DX寻呼台为榜样，在仿效DX寻呼台优质服务的基础上，再推出一些新举措，如全国寻呼联网、同步股票行情、多种促销手段等，大家相互竞争，争取用户。1995年，DX寻呼台领导更替，一位新领导上任。新官上任，为了迎接竞争，确保DX寻呼台能在行业内稳居老大地位，考虑到原有设备2万用户的容量已满，决定投资近500万元，引进容量为10万户的国外先进设备，从而使得该台在设备容量与性能上都较以前有了很大的提高。

让人始料不及的是，DX寻呼台发现，随着整个寻呼行业市场规模的扩大，不仅很难招聘到与当初创业时招聘到的话务员具有同样水准的话务员，以满足硬件设备容量扩大所提出的对于优势话务员的需要，还出现了个别老资格话务员为同行竞争者优惠条件所吸引而流失的情况。再加新领导主观上比较重设备硬件投入而忽视服务质量改善，结果使得DX寻呼台的总体服务质量出现了一日不如一日的局面。话务员态度生硬、呼错用户号的事也时有发生，致使用户抱怨大幅度增加。

正是由于上述情况，1995年以后，DX寻呼台几乎没有什么大的变化。这使得新增投资提高的10万户设备能力基本上处于空闲状态，实际用户还是一直徘徊于2万户左右。结果，受设备投资所带来的过高成本拖累，DX寻呼台的相对竞争地位逐渐从原先的老大退到了第3,第4位。

根据案例所提供的情况，请回答下列问题：

摩托罗拉公司于1992年在天津经济开发区破土兴建第一家寻呼机、电池、基站等5个生产厂，成为摩托罗拉在本土之外最大的生产基地，投资额比最初的投资额增加了9倍，工人数量从不到100人增加8000多人，年产值达28亿美元。这是一个在华投资成功的企业。

在摩托罗拉公司，每一个高级管理者都被要求与普通操作工形成介乎于同志和兄妹之间的关系——在人格上千方百计地保持平等。“对人保持不变的尊重”是公司的文化，最能表现摩托罗拉的这一文化的是它的“Open Door”，即“所有管理者办公室的门都是绝对敞开的，任何职工在任何时候都可以直接进来，与任何级别的上司平等交流”。每个季度的第一个月的1～21日，中层干部都要同自己的下属和自己的主管进行一次关于职业发展的对话，回答“你在过去三个月里受到尊重了吗”等6个问题。这种对话是一对一和随时随地的。摩托罗拉的管理者为每一个被管理者还预备了12条这种“Open Door”式表达意见和发泄不满的途径，即沟通方式。

我建议(I recommend)。以书面形式提出对公司各方面的意见和建议，全面参与公司管理。

畅所欲言(Speak out)。这是一种保密的双向沟通渠道。如果员工要对真实的问题进行评论或投诉，应诉人必须在3日内对隐去姓名的投诉信给予答复。整理完毕后，第三者按投诉人要求的方式反馈给投诉人，全过程必须在9天内完成。

总经理座谈会(GM Dialogue)。公司于每周四召开座谈会，大部分问题可以当场答复，7日内对有关问题的处理结果予以反馈。

报纸与电视台(Newspaper and TV)。摩托罗拉给自己内部报纸起的名字叫《大家庭》，内部设有线电视台，起名叫“大家庭电视台”。

每日简报(DBS)。可方便快捷地了解公司和部门的重要事件和通知。

员工大会(Townhall Meeting)。由经理直接传达公司的重要信息，而且有问必答。

教育日(Education Day)。每年在这一天重温公司文化、历史、理念和有关规定。

墙报(Notice Board)。墙报定期更换，刊登弘扬企业文化的励志文章。

热线电话(Hot Line)。职工遇到任何问题时，都可以向这个电话反映，昼夜均有人值守。

职工委员会(ESC)。职工委员会是员工与管理层直接沟通的另一个桥梁，委员会主席由员工关系部经理兼任。

邮件系统(Email)。摩托罗拉拥有自己的一套邮件体系，员工可以通过分配给自己的账户和管理者沟通。

589信箱(589 Mail Box)。当员工的意见通过以上渠道无法得到充分、及时和公正地解决时，可以直接写信给589信箱。此信箱的钥匙由中国区人力资源部掌管。

问题：

A、掌握邮资凭证发行权

B、可充分利用通信业务的优势

C、集邮业务有广泛的社会基础和潜力

D、集邮业务是一项轻型业务

A、泊松流（Poisson）

B、马尔科夫过程

C、负指数分布

D、随机过程