你认为在这家银行的总部设立一个独立的人力资源部门是否会有助于问题的解决？

D公司原是我国一家地方性的医药公司，近8年来，这家公司从一个小城镇的医药企业发展成为一个跨越9个地区，拥有56家分店的医药公司。多年来，公司的经营管理基本上是成功的。每个分店的年销售量为230万元，纯盈利达30万元。但是近2年来公司的利润开始下降。1个月前，公司新聘张亮任该医药公司的总经理。经过一段时间对公司历史和现状的调查，张亮与公司的4位副总经理和9个地区经理共同讨论公司的形势。张亮认为，他首先要做的是对公司的组织进行改革。就目前来说，公司的9个地区经理都全权负责各自地区内的所有分店，并且掌握各分店经理的任免、有关资金的借贷、广告宣传和投资等权力。在阐述了自己的观点以后，张亮便提出了改组公司的问题。一位副总经理发言道：“我认为我们不需要设什么分店的业务经理。广告工作应由公司统一规划，而不是让各分店自行处理。而且我们公司的规模这么大，应该建立管理信息系统，我们可以通过信息系统在总部进行统一的控制指挥。如果统一集中的话，就用不着聘请这么多的分店经理了。”另一位副总经理说道：“我认为我们需要的是分权而不是集权。就目前的情况来说，我们虽聘任了各分店的经理，但是我们却没有给他们进行控制指挥的权力，我们应该使他们成为有职有权，名副其实的经理。”“你们两位该不会忘记我们了吧？”一位地区经理插话说：“如果采用第一种方案，那么总部就要包揽一切。如果我们采用第二种方案，那么所有的工作都推到分店经理的身上；我认为，如果不设立一些地区性的部门，要管理好这么多的分店是不可能的。”张亮插话说：“我只是想把公司的工作做得更好。我要对组织进行改革，并不是要增加人手或是裁员。我只是认为，如果公司某些部门的组织能安排得更好，工作的效率就会提高。”

你认为该公司应如何进行组织改革？答：该公司应进行的如下组织变革：

MGN公司是北美最大的配件生产公司。这家公司生产有500多种配件——从飞轮到挡泥板，一应俱全。它几乎为所有在美国设有工厂的汽车制造商提供配件。比如它是克莱斯勒汽车公司的最大配件供应商。 MGN公司的高层管理当局长期以来力求使公司保持一种松散的结构，并给予各单位管理者充分的自主权。在2011年，该公司拥有1万多名职工，年销售额近10亿加元。员工们被组织到120个独立的企业中，每个企业都以自己的名义开展活动。公司的宗旨是，使各单位保持较小规模（不超过200人）以鼓励创新精神并将责任完全落实到工厂经理身上。当某个工厂争取到了超过其生产能力的业务时，公司不是扩大该工厂的规模，而是配置同样的生产设施，开办一个新的工厂。这种结构在当初运作得相当好，10年内总销售额增长了13倍。工厂经理们以接近完全自治的方式，大胆地扩展它们的业务。他们不仅获得自己工厂的盈利，而且可以分享从他们的业务分离出去的新建工厂的盈利。这样，不用公司出面干预，工厂经理们就会主动设立新厂，向外举债，并与汽车制造商签定供货合同。 但2015年泡沫开始破灭，汽车销售量大幅度下降。受扩张动机驱使的MGN公司管理者给公司带来10亿美元的新债务。到2015年，公司年销售额16亿美元，而亏损却近2个亿。公司陷入了严重的经营危机。 MGN公司陷入困境的原因是什么？你认为采取何种措施以走出困境？

鲍勃在一家全球性耐用消费品公司担任主管营销的执行副总裁，并有望成为这家公司未来的首席执行官。为了发现、招聘和培养高层领导人才，鲍勃从最好的商学院和顶级咨询公司里面去寻找有潜质的年轻人。鲍勃对加里的印象特别好。因为，加里很快融入了新的环境，和所有人都能融洽相处;他总能提出特别好的问题，有些已经超越了他的具体工作，甚至是还没被发现却非常重要的问题。两年后，鲍勃给加里安排了新岗位，让他负责公司在巴西的营销工作。当时巴西市场正在快速增长，对公司发展至关重要。巴西虽与总部远隔重洋，但是鲍勃给自己定了一个规矩，就是定期和这些远在巴西的年轻人深入沟通，同时也和他们的上级领导保持紧密联系。鲍勃非常关注他们的工作表现，经常与他们交流，给他们指导，教他们如何解决工作中遇到的问题。比如，鲍勃和加里经常讨论如何与经销商打交道，如何观察消费者行为，如何把握汇率变化对公司业务的影响。有时鲍勃也会出个难题来考验一下加里，例如：“你认为总部应该怎么做，才能抢占巴西市场的头把交椅？”对加里来说，除了业务问题，如何在一个文化不同、语言不通的陌生国度工作生活，也是一个挑战。但加里成功经受住了考验，他很快适应了新的环境，通过快速学习，与当地的经销商和零售商建立了牢固的业务关系。就这样，加里在巴西的两年时间里取得了优秀的业绩，把公司销售额每年提升了10%。结合以上案例请分析论述：

(1)阅读材料，结合你自己的理解，说一说领导人才应该有怎样的地位？

(2)阅读材料，说一说应该如何对领导人才进行培训？

品一共有三大系列，共计几十种型号。 第一类：小卫士系列，主要是低端的小功率的产品，主要用在家用电器或电脑上；此前在全国各地市场都有销售。 第二类：门神系列，中档产品，价格数千到数万不等，主要采购方是企业，用在他们的机房或信息中心做配套设备；此前在北京、上海、广州三大城市业务发展较好，在全国市场已发掘出60家大客户。 第三类：金刚系列，高端大功率的产品，单台价格都在10万以上，客户群包括：银行、移动、电信、电力等大型企业。 问题：如果你是这家公司的市场总监，你准备如何规划市场？按区域、按产品、还是按客户群？（2分）请说明理由。（8分）

A.没有考虑矩阵结构等组织结构

B.没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分问题

C.根本就不应该设立独立的分公司

D.既没有找顾问咨询，也没有和分公司经理进行广泛的沟通

A.以日期列创建一个非聚集索引

B.以日期列创建唯一聚集索引

C.映射每一个数据分区到一个文件组上，每一文件组放置在不同的物理磁盘

D.创建一个以日期进行分区的分区方案

面试时，面试人员想针对应聘者的思维能力、分析能力、语言表达能力进行测评时，提问的问题可以是()

A．你在这家企业里做出了哪些你自己认为值得骄傲的成就

B．如果让你筹建一个部门，你将如何入手？

C．领导和同事批评你时，你如何对待？

D．你经常向领导提合理化建议吗？

A．以日期列创建一个非聚集索引

B．以日期列创建唯一聚集索引

C．映射每一个数据分区到一个文件组上，每一文件组放置在不同的物理磁盘上

D．创建一个以日期进行分区的分区方案

A.任何单位和个人不得强令商业银行发放贷款或者提供担保，但是承办银行的上级银行或者银行所在地的政府不在此列

B.经国务院批准的特定贷款项目，国有独资商业银行应当发放贷款，由此造成的损失，由该银行以其他盈利弥补

C.国有独资商业银行发放特定贷款造成的损失，由国务院采取相应补救措施

D.经商业银行审查、评估，确认借款人资信良好，确能偿还贷款的，可以不用提供担保