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[单选题]
配送中心根据各分店订货要求，统一进行分货配送的功能是（）
A.采购功能
B. 储存功能
C. 编配功能
D. 信息功能
提问人：网友allwe2003
发布时间：2022-01-06
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第3题
由企业自身或用户企业集团总部组建配送据点，统一备货，集中库存，然后依据生产计划或门店分销订货需求，向本企
业各分厂、车间、工段、班组、工序，或分店即本企业内若干单位组织进行及时配送。这种配送方式是( )。
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A．分销配送 B．供应配送 C．大批量配送
第4题
配送中心在配货时，将需配送的同一种货物，从配送中心集中搬运到发货场地，然后再根据各用户对该种货物的需求量进行二次分配，这种方式称为（）。
A.分货方式
B.播种方式
C.摘取方式
D.提货方式
第6题
沃尔玛公司是美国最大也是最成功的零售帝国。专家认为，沃尔玛的成功可归功于以下五方面。 ·将顾客和公司员工
沃尔玛公司是美国最大也是最成功的零售帝国。专家认为，沃尔玛的成功可归功于以下五方面。
·将顾客和公司员工视作上帝。在沃尔玛不仅尊重顾客，而且把员工称为“合伙人”，而不是简单的雇员。公司强调由上而下的思想沟通，创造一种让员工感到自己是公司一员的氛围。
·小城镇发展战略。沃尔玛不仅是一家从偏远地区小城镇发展起来的巨型零售企业，而且在其发展过程中一直遵循避开大城市的战略。在其高速发展的20世纪70年代和80年代，几乎所有的沃尔玛分店都开在人口几千到2.5万以内的小镇。一般折扣百货业公司都认为，这么少人口的小镇难以支持折扣店低价竞争所需要的销售规模。但沃尔玛公司却认为，只要价格确实低，品种确实多，就能吸引周围几十英里范围内的居民。
·利用新技术。沃尔玛所以能够扩展到全国，相当程度上得益于技术上的不断投资，特别是在建立计算机通信和配送系统上投资，使之成为领先于竞争对手的最大优势。
·公司在全美有20个配送中心，所供应的分店都在一天车程或350英里范围内，各店85%的商品由配送中心直接供应，而一般竞争对手的这个比例大约只有50%～60%。
·成本控制。沃尔玛的低价策略建立在严格的成本控制基础上。其主要做法是：①严格控制进货成本，一靠大量订货，要求供应商尽可能压低价格；二是越过中间商直接向制造商订货。②严格控制配销成本。沃尔玛有自己的配送中心，自己的送货车队、计算机通信网。沃尔玛分店提出订货要求后，两天内货即可送到，而一般公司要5天时间，这大大加快了公司的资金周转。为此，沃尔玛的配销成本只有总销售额的3%，费用率仅为大多数连锁商店的一半。③较低的广告促销费，一般折价百货公司将销售额的2%～3%用于广告促销，而沃尔玛在这方面的开支却低于销售额的1%。④人员精简的组织结构和公司崇尚节俭的作风。
问题：
第7题
案例 7-11的共同配送战略与冷链配送体系 7-11便利店自创业以来，一直采取的是在特定区域集中设店的高密度发
案例 7-11的共同配送战略与冷链配送体系
7-11便利店自创业以来，一直采取的是在特定区域集中设店的高密度发展战略，而不是到处撒网来求得影响力的提升，这样商品共同配送就成为可能。共同配送模式可以大幅度节省物流成本，据悉，7-11通过集中化的物流管理系统成功地削减了相当于商品原价的10%物流费用，从而为其树立便利店业的霸主地位奠定了基础。
由于特许经营企业的单店都是由特许经营总部进行统一领导、授权、管理、培训，同时对各单店的经营进行协调，并作为信息中心为各单店提供后台支持，因此，建立由特许经营总部指导下进行管理的共同配送中心，为不同的特许经营单店进行集约配送与共同配送不但成为可能，更是特许经营便利店的一大优势。7-11在建立其全球零售网络时正是利用了这种优势，几乎所有由7-11总部制定的具体物流战略都必须依靠共同配送中心来实现。7-11按照不同的地区和商品群划分，组成共同配送中心，由该中心统一集货，再向各店铺配送。地域划分一般是在中心城市商圈附近35公里，其他地方市场为方圆60公里，各地区设立一个共同配送中心，以实现高频度、多品种、小批量配送。为每个单店有效率地供应商品是配送环节的工作重点。配送中心首先要从批发商或直接从制造商那里购进各种商品，然后按需求配送到每个单店。
7-11的物流体系并非独自完成，而是凭着企业的知名度和经营实力，借用其他行业公司的物流、配送中心，采取集约配送、共同配送方式的道路，实现自己的特许经营战略。合作的生产商和经销商根据7-11的网点扩张，根据其独特的业务流程与技术而量身打造。根据7-11与各生产商、批发商达成的协议，生产商和批发商对各自所在地区内的闲置土地、设施或运转率较低的设施，投资设立共同配送中心由参加投资的公司共同经营，生产商和批发商将配送业务和管理权委托给共同配送中心，7-11与参加共同经营的生产商、批发商密切协作，以地区集中建店和信息网络为基础，创造成独自的系统。此外，7-11还提供联机接受订货系统和自动分货系统，来协助配送中心实现运作的系统化和高效化。
实施共同配送好处是全方位的。从社会方面说，实施共同配送可大大减少社会车流总量，有效提高车辆的装载率，节约燃油，减轻交通负担，保护了环境，推动绿色物流向前发展，产生良好社会效益。从7-11便利店方面来说，实施共同配送可保证商品的新鲜度，减少来店车次，增加服务时间，减少库存储量，增加商品品种，减少商品因过期而产生浪费的现象，降低了物流成本。对供应商来说，共同配送系统的使用，可使其及时根据7-11便利店订货情况来组织生产，使原材料库存降至最低。同时，随着配送店铺的不断增加，其物流成本越来越低。当然，要实现共同配送，是要有以下措施为支撑前提的，这就是区域集中开店政策、计划订货和计划配送政策、建立高效的物流信息技术系统。
目前，7-11还建立了全球范围内的不同温度带物流配送体系，针对不同种类的商品设定了不同的配送温度，并使用与汽车生产厂家共同开发的专用运输车进行配送。从商品本身的角度来看，7-11便利店主要销售食品和日杂商品，而且有大量的熟食，根据商品品质对温度的不同要求，7-11把食品分成冷冻型、微冷型、恒温型和暖温型，据此，公司建立了常温商品配送中心外，还建立冷冻配送中心、冷藏配送中心。将不同温度的商品分组管理，采取不同的配送方法，不仅有利于物流效率的提高，也满足了顾客对商品新鲜度和高质量的要求。常温商品和冷冻商品运作方式大体相同，在配送中心都设有库存商品，由配送中心代为管理，配送中心对供应商的库存商品负有管理责任。常温商品在店铺订货后，订货信息直接由配送中心打印出配送单据和送货单据，配送中心根据配送单据配送好商品后，携带送货单据将商品按要求送到店铺，店铺验收完货物后，在配送单据上签字并盖章。此票据根据需要，配送中心、供应商、店铺和总部各留一联，以作为记账凭证。冷藏供应商运作方式则有所不同，为保证商品新鲜度，配送中心没有库存，也不打印配送单据，由单店直接向供货商发送订货信息，然后由供货商打印送货单据，并根据订货信息安排生产，并于当晚将货物与送货单据送到配送中心，配送中心再按店铺分装好货物送到店铺。店铺验收完货物后，在配送单据上签字并盖章。此票据根据需要，配送中心、供应商、店铺和总部各留一联，以作为记账凭证。
7-11便利店就是凭借其高效的物流配送系统，成功实现了物流低成本、高效率，在与其他零售企业的竞争中处于优势地位。
问题：
第8题
案例 沃尔玛公司的配送管理 沃尔玛公司是全美零售业务年销售收入居第一的著名企业，素以精确掌握市场、快速
案例 沃尔玛公司的配送管理
沃尔玛公司是全美零售业务年销售收入居第一的著名企业，素以精确掌握市场、快速传递商品和最好地满足客户需要著称。之所以能取得如此辉煌的业绩，其中一个极为重要的因素就是沃尔玛拥有自己庞大的物流配送系统，并实施了严格有效的物流配送管理制度。这确保了公司在效率和规模成本方面的最大竞争优势，也保证了公司顺利地扩张。
(1)从建立沃尔玛公司之初，公司就意识到有效的商品配送能保证公司达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的降低，而唯一使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径就是建立自己的配送组织，包括送货车队和仓库。随着沃尔玛的成长，公司意识到配送中心的好处不仅是使公司可大量进货，而且通过要求供应商将商品集中大量送到配送中心，再由公司统一接收、检验、配货、送货，比让供应商将商品分散送至各分店更经济。于是在1969年，沃尔玛的第一个配送中心建成了，当时即可集中处理公司所销商品的40%，提高了公司大量采购商品的能力。
第二个配送中心，始建于1975年，它不承担仓储功能，只是一个转运站，统一接收供货方送来的大宗物，经检测、编配后转换到公司的送货卡车上。这之后，沃尔玛的配送中心不断增加，到20世纪90年代初达到20个，总面积约160万平方米。
(2)在配送运作时，大宗商品通常经由铁路送达自己的配送中心，再由公司卡车送达商店。每店一周约收到1～3卡车货物。60%的卡车在返回自己配送中心途中又捎带从沿途供应商处购买的商品。这样的集中配送为公司节约了大量金钱。据统计，20世纪70年代初公司的配送成本只占销售额的2%，比一般大零售公司低了近一半。同时集中配送还为各分店提供了更快捷、更可靠的送货服务，并使公司能更好地控制存货。竞争对手却只有大约50%～65%的商品实行集中配送。
(3)沃尔玛的配送中心运行完全实现了自动化。每个配送中心约10万平方米。中心的货物应有尽有。每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况，每天能处理约20万箱的货物配送。
配送中心的一端是装货月台，可供30辆卡车同时装货；另一端是卸货月台，有135个车位，每个配送中心有600～800名员工24小时连续作业，每天有160辆货车开进来卸货，150辆车装好货物开出。配送中心每年处理数亿件商品，99%的订单正确无误。
(4)沃尔玛公司为了更好地进行配送工作，非常注意从自己企业的配送组织上加以完善。其中一个重要的举措便是公司建立了自己的车队进行货物的配送，以保持灵活性和为一线商店提供最好的服务。例如，沃尔玛通常为每家分店的送货频率是每天一次。而其竞争对手凯玛特平均5天一次，塔吉特平均每3～4天一次。沃尔玛的商店通过电脑向总部订货，平均只要2天就可以到货。如果急需，则第二天即可到货，这一速度同业中无人可及。这使沃尔玛享有高于竞争对手的极大优势，货架总能保持充盈，并随时掌握到货时间，其运输成本也总是低于竞争对手。
可以说，配送业务管理的成功保证了沃尔玛公司从一个区域性连锁公司发展为全国性连锁公司，而且一直保持着低成本效率，业绩不断增长，确保了公司的发展，是公司成功的一个重要“武器”。
问题：
