马克扬是一家大型医院的粉刷部领导，其手下有20名雇员。在来医院工作之前，也是一名独立承包人。他在医院的这一职位是新设立的，因为医院觉得进行粉刷事务的方式应该有所改变。在马克开始其新工作时，他先进行了一项为期4个月的关于粉刷事务的直接和间接花费的分析。分析结果与他的上司得出的粉刷服务效率低下而又花费昂贵的看法完全符合。因此，马克对整个部门进行了重组，制定出了一套新的进度计划程序，重新确立了评估绩效的标准。马克说他刚开始新工作时的准则是惟任务论，就像一个军事训练官一样根本不理会下属反映的情况。在他看来，医院这一工作环境决定了工作中不允许出现任何差错，所以他应该严格要求员工使他们在医院的环境约束下努力工作。随着时间的推移，马克逐渐改变了他的领导模式，变得比较宽松，而不是只会通过下命令来领导了。他把部分责任交给了两位向他负责和报告的组长，但同时还保持和每一个员工的近距离交流。每周他都会带些员工去当地的一个体育休闲酒吧里吃点东西。他还喜欢和雇员们开玩笑。他在索取的同时也注意付出。马克为他的部门感到骄傲。他说他总是希望能够成为一名教练，这也是他对于管理这一部门的想法。他喜欢和人们一起工作，尤其喜欢看见他们漂亮地完成工作，并且还是依靠自身力量完成时兴奋的目光。因为马克成功的领导，粉刷部的工作成绩有了显著的提高，现在已经被别的部门视为维护部中最具效率的部门。顾客们对粉刷服务的好评率高达92％，这是医院所有服务项目中最高的。根据管理生命周期理论可以看出，随着时间的推移，马克的领导类型转变为