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[主观题]

由于自营物流模式下企业需要有仓库、车队等相对较高的固定成本,且与使用程度无关,因此必须有大量

存货来分摊这些成本,所以()时,自营比较经济,反之选择外包更为明智。

A.物流需求量大、需求稳定、市场密度较大

B.物流需求量大、需求稳定、市场密度较小

C.物流需求量小、需求稳定、市场密度较大

D.物流需求量小、需求稳定、市场密度较小

提问人:网友sodmewuhan 发布时间:2022-01-06
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第1题
DRB电子服务公司在劳动力成本较高的西欧开展业务。该公司从韩国进口电子产品,然后再将这些产品重新贴上自己的品牌标签并重新包装,当作DRB产品出售给当地的公司客户和零售(个人)客户。

位于韩国首都首尔郊区的ISAS电子制造厂是DRB目前唯一的供货商。DRB定期通过ISAS官方网站订购其产品,并通过信用卡支付。一旦付款成功,ISAS官网网站将自动向DRB发送订单确认邮件,内含订单编号及可能的发货时间。当订单货物实际发运后,ISAS将通过email向DRB发送发货通知,内含集装箱编号。

ISAS负责组织所有产品的发运工作。ISAS将产品装上集装箱后再转运至物流公司EIF。该物流公司是ISAS对外发货的专用物流公司。EIF负责将货物送至DRB工厂。货物一旦送达,即由DRB进行质量检验,凡通过质检的产品随即刷上DRB的品牌标签(加上DRB的logo),并装入DRB专门使用的包装盒。包装好的货物放进仓库待售。所有销售都从仓库发货。未通过质检的产品则退回ISAS。

DRB产品的60%卖给当地的零售客户,40%卖给当地的批发客户。绝大多数零售客户自己从DRB取回购买的产品并自己组装。与此形成鲜明对比的是:绝大多数批发客户要求DRB送货上门并负责组装。当然DRB对此额外服务将收取一些不多的费用。DRB目前在其开展业务的地区通过报纸进行声势浩大的广告来宣传其产品。

DRB还通过自己的官方网站来介绍其商品的相关细节信息。潜在的客户可通过该网站的电子邮件系统对产品的规格和存货情况进行查询。DRB官方网站将就此询问以email形式进行答复。但DRB官方网站暂不具备网上支付货款的功能。

从现有客户的反馈调查可知,客户特别看重该公司提供的安装服务和售后支持。公司雇佣了多名专业技工为客户在家中或在办公地点安装购买的电子设备,当然这些都不是免费的,要收取一些费用。此外针对质保期内的产品,他们也会上门提供维修服务。对于已不在质保期内的产品,DRB还提供了热线及相关支持保障服务。从目前反馈来看,客户对这种售后支持给予很高的评价,认为此售后支持极具价值。

有客户评论到:“DBR公司此种做法与某些公司生冷的、不人性化的离岸呼叫中心及冗长的退货政策的做法形成鲜明对比,令人印象深刻。”对于出离质保期的产品,客户可付费请专业技师上门查找问题。

DRB目前正计划增加其产品种类及市场份额。其打算用两年的时间将营业额从目前的500万英镑增加至1200万英镑。DRB的拥有者,DilipMasood,坚信DRB要想实现此目标,就必须改变目前的商业模式。而此种改变,不可避免地要涉及和解决下述问题:

①货物丢失或潜在的货物丢失。货物一旦发货后,其运送过程的追踪只能通过发货人ISAS查询,有时ISAS不愿意提供这种查询协助或根本无法提供帮助。货物由ISAS转运至物流公司EIF过程也存在问题,往往就在这个环节发生货物丢失。与此同时,ISAS似乎不能可靠的建立起集装箱货物和EIF系统中海运提单之间的一一对应的关系。

②订单的可能发货日期、订单处理进程以及发货安排根本就无法确定和跟踪。因此,何时送货通常根本无法预测,这有时会引发DRB发货处的货物积压。

DilipMasood也指出销售量的增长,意味着要向地区外销售更多的产品,这就意味着当地客户十分青睐和看重的技术安装和售后支持将难以为继。他还毫不动摇的坚持DRB将继续进口整件电子产品,不会采用进口零部件进行组装的模式。因此,DRB也不打算在海外修建或投资组装工厂或和一家供货商签订长期供货合同。

【要求】

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第2题
在企业经营活动中,物流是渗透到各项经营活动之中的活动。物流成本就是用金额评价物流活动的实际情况。我国的物流成本很高是一个不争的事实,几乎高于发达国家的一倍。而安利(中国)的储运成本仅占全部经营成本的4.6%,其物流成本的管理控制模式值得国内其他同行借鉴。为充分发挥高效率、好效益,调控成本,安利(中国)采用了一种极富挑战性的全方位物流概念。全方位物流概念,是指在物流配送、仓储、库存等系统管理中,安利公司的储运部门既大量采用第三方物流服务,同时又通过自身团队等控制核心业务。物流系统的完善与效率,在很大程度上影响着整个市场的有效运作。安利采用了适应中国国情的"安利团队+第三方物流供应商"的全方位运作模式。核心业务如库存控制等由安利统筹管理,实施信息资源最大范围的共享,使企业价值链发挥最大的效益。而非核心环节,则通过外包形式完成。如以广州为中心的珠三角地区主要由安利的车队运输,其他绝大部分货物运输都是由第三方物流公司来承担。另外,全国几乎所有的仓库均为外租第三方物流公司的仓库,而核心业务,如库存设计、调配指令及储运中心的主体设施与运作则主要由安利本身的团队统筹管理。目前已有多家大型第三方物流公司承担安利公司大部分的配送业务。公司会派员定期监督和进行市场调查,以评估服务供货商是否提供具有竞争力的价格,并符合公司要求的服务标准。这样,既能整合第三方物流的资源优势,与其建立坚固的合作伙伴关系,同时又通过对企业供应链的核心环节-管理系统、设施和团队的掌控,保持安利的自身优势。安利(中国)物流中心的目标是配合公司的市场营销战略,根据公司产品在市场销售的情况,调节产品流通速度,并不断提升物流运行效率,确保准确、及时地为全国所有的店铺及消费者提供货物,并将物流成本控制在合理的水平上。安利先进的计算机系统将全球各个分公司的存货数据联系在一起,各分公司与美国总部直接联机,详细储存每项产品的生产日期、销售数量、库存状态、有效日期、存放位置、销售价值、成本等数据。有关数据通过数据专线与各批发中心直接联机,使总部及仓库能及时了解各地区、各地店铺的销售和存货状况,并按各店铺的实际情况及时安排补货。在仓库库存不足时,公司的库存及生产系统亦会实时安排生产,并预定补给计划,以避免个别产品出现断货情况。安利单在信息管理系统上就投资了9000多万,其中主要的部分之一,就是用于物流和库存管理的AS400系统,它使公司的物流配送运作效率得到了很大的提升,同时大大地降低了各种成本。在美国,安利仓库的自动化程度相当高,而在中国,很多现代化的物流设备并没有被采用,因为美国土地和人工成本非常高,而中国这方面的成本比较低。两相权衡,安利弃高就低。安利采取和另一物业发展商合作的模式,合作方提供土地和库房,安利租用仓库并负责内部的设施投入。只用了1年时间,投入1500万元,安利就拥有了一个面积充足、设备先进的新物流中心。而国内不少企业,在建自己的物流中心时将主要精力都放在了基建上,不仅占用了企业大量的周转资金,而且费时费力,效果并不见得很好。请回答下列问题:(1)试阐述物流成本管理的基本框架。(2)从案例看,你认为该如何进行物流成本控制?

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第3题
交货及时足评价供应商的一个重要指标,交货及时一般用()来表示。

A.保证供应率

B.供应商的订单变化接受率

C.存货周转率

D.准时交货率

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第4题
下面不属于商品流通企业战略层次的是()。

A.公司战略

B.经营战略

C.职能战略

D.研究战略

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第5题
企业价值最大化就是()。

A.股东财富增加

B.股东财富最大化

C.每股盈余最大化

D.利润最大化

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第6题
渗透型供应商是在()供应商的基础上发展起来的。

A.短期交易型

B.长期伙伴型

C.公开竞价型

D.讨价还价型

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第7题
按培训体系划分,可以将培训分为内部培训体系和外部培训体系两种。不属于员工内部培训的形式的是()。

A.在职培训

B.基础培训

C.适用性培训

D.目标培训

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第8题
按总经理的决策,选择的商品应为()。

A.甲

B.乙

C.丙

D.丁

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第9题
直复营销最主要的特征是()。

A.不可预测性

B.目标顾客选择一般是正确的,有极少数不正确

C.不刻意强调与顾客的关系

D.隐蔽的营销战略

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第10题
企业在开拓,占领新市场的过程中,通常遇到一些难题,这些难题不包括()。

A.对当地市场情况不熟悉,难以确定产品销售情况

B.在当地建立新的营销渠道和网点,费用高,风险大

C.营销人员的缺乏

D.需和当地的同类企业竞争

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