小王是一名很有能力的员工，在公司非常受重视。上级安排她对行业前沿的领域进行探索，确定可进攻的方向，并许诺任务完成出色会有升职加薪的机会。在任务推进过程中上级会定期与小王沟通确认探索的进度，整体工作推进都很正常。但三个月后小王突然表示工作看不到自己的任何成果，对前沿领域的探索没有把握，希望能够退出项目。你认为采取哪项措无能有效改变小王的想法()。

更多“小王是一名很有能力的员工，在公司非常受重视。上级安排她对行业…”相关的问题

第1题

小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。这家公司在以前不是很重视绩效考评。去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具体要求。在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是不知道他的上司对此怎么看。小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意此看法，他知道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公室时小王感觉不错。但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。小王感到很是不安和苦恼。为了在短时间内筛选出大量合格的装配工人，最合适采用()方法。

A.对应聘者统一进行财务知识和外语水平的考试

B.对应聘者统一进行专业技术知识和装配技能的考试

C.由公司管理者对应聘者进行逐一面试

D.对应聘者进行智力水平的测试，从中选择有较好抽象思维能力和逻辑分析能力的

点击查看答案

第2题

某通讯公司在2000年以前，从事与通信设备相关的器件采购和简单生产，主要通过关系贸易，在中国通

信市场飞速发展的有利机会下，获得了丰厚的利润，达到上亿元的销售额和员工一百多人的规模。该公司为了进一步的发展，在具备了一定的通信产品技术优势和局部的市场优势的条件下，该公司制定了进入通信设备制造领域的战略转型策略。

对企业而言，战略转型的主要障碍来自两个方面：一是外部激烈的竞争;二是企业能力的欠缺。

在企业内部能力方面，关键的问题之一就是在人力资源方面的能力不足。

公司转型面临着巨大的挑战是：原来是贸易型和简单加工企业，如果要在短期内快速转变为具备相当技术难度的产品研发和专业市场销售能力的企业，对现有人才结构就需要做非常大的补充和调整。

而在通信行业，具备一定经验和能力的研发人才、市场人才非常紧俏。而且，企业由于转型，在一定时期内，销售收入会减少非常多，而巨大的研发投入和市场投入可能使资金捉襟见肘。

为此，必须进行人力资源的成本核算，才能使决策者对未来的人力成本做到心中有数。其主要思路是：

1.根据业务发展目标，确定需要的人才结构及初步的人员定编计划;

2.根据人才发展的基本政策，确定所需目标人才的定位，并根据市场水平确定吸引目标人才所必须的薪酬水平;

3.设计薪酬包的基本框架;

4.根据薪酬基本框架和人员定编，计算企业在2002年为了实现销售额目标需要的人力成本预算。

1.如果该企业打算从外引进人才，需要进行人力资源()的核算。

2.如果该企业打算对现有员工进行培训，需要进行人力资源()的核算。

3.确定需要的人才结构及初步的人员定编计划，是人力资源()的重要程序。

点击查看答案

第3题

某房地产公司是一家大型国有房地产企业，具有国家一级房地产开发资质，公司品牌价值达数亿元，在

业界具有极大的影响力。在完成股份制改造后，公司开始实施全国化战略，加强专业化运作，连续实现跨越式发展。在公司快速发展之际，公司内部管理逐步出现了一些问题，上级管理人员安排下属一些工作任务，下属很卖力地去完成工作，花费了时间、花费了精力，但结果却是上级要求的工作内容没有做到、标准没有达到，或者是与上级所期望的最终效果有所偏颇，导致员工是常常抱怨费力不讨好，而上级是常常不满意，认为员工理解力太差、工作不认真，员工很冤枉，上级很恼火，总之是双方谁也不认为谁错。这样，在每次考核打分时，上级都认为员工工作做的不到位而给员工打的分不高，想借考核的手段来严格要求员工做好工作;但员工并不认为是自己的问题，虽然也在按照考核的要求和标准在做，但在以后的工作中还是会出现类似的现象问题，如此往复，上级反复批评下属，下属反复抱怨上级，始终找不到好的解决方法。最近，总经办又发生了一件这样的事情：总经办文员小王接到张主任的一个任务，就是要其立刻准备两个活动的宣传方案文稿，一个是针对公司历年来工作业绩的宣传资料汇总编辑，是给市政府报送的;一个是针对最近组织的一次公司活动的宣传文稿，是准备在公司内部报刊上发表的。这两个文稿都需要在第二天交给张主任。在接受了任务之后，小王便开始马不停蹄地进行资料的收集、整理、汇总、编写，忙得不亦乐乎，终于在下班的时候完成了两个文稿。第二天一大早便高高兴兴地向张主任汇报，没想到在张主任看到文稿后，便是劈头盖脸的一顿训斥，说是给市政府报送的文稿太简单，仅是资料的堆积，没有认真分析琢磨，根本没有达到宣传的目的;而在内部报刊上宣传的文稿倒是写的洋洋洒洒的，张主任却很不在意，觉得没有必要。忙活了半天，却没有达到领导要求，让小王感到很是费力不讨好的感觉，心情很是郁闷。然而，张主任也很生气，认为这么一件小事，还整不出个样来，觉得现在的员工怎么都这么差劲。

(1)在员工绩效评价实践中，正常看到是结果法和 ()

A、行为法

B、平衡法

C、行为观察评估法

D、行为辩论法

(2)在工作中施展自己的能力具体来说，要做到以下哪点？()

A、了解自己的能力阈限，做好与工作的匹配

B、重视创造力的挖掘和培养正确区分能力与知识

C、注重能力类型的差异，做到扬长避短

D、重视创造力的挖掘和培养正确价值能力与知识

点击查看答案

第4题

一个公司的IT部门分为规划部和研发部，规划部负责出方案，和客户谈单，规划部门的人对业务熟悉，但

是不熟悉软件技术和项目管理，研发部有开发组长(开发经理)，属于技术能力很强，在团队中很有影响力，但是不熟悉业务，不擅长沟通协调。两者都不是项目经理的最佳人选，但是又必须有一个PM角色对项目目标负责，但是这两者立了谁，都不合适(谁做另一个人的上级都欠妥)。于是有人提出了“双项目经理”概念，由两个人来共同承担这个角色，在职位上是平等的，但是需要定义一个对上级负责的人，面对上级是一个人，决策由两人互补长短来进行，但是这需要这两人有非常高的默契协作能力。这个“双项目经理制”，可行吗？你可根据所学知识分析以上问题并找出解决方案。

点击查看答案

第5题

新员工培训现在的企业对于新员工的培训是非常的重视，...

新员工培训现在的企业对于新员工的培训是非常的重视，其新员工培训是新员工社会化的必由之路。不同企业有其不同的为新员工进行培训的模式与方案：方正电子:“三维”培训体系培养自己的人オ，是方正电子的一条既定策略。一名年轻人从学校走向社会，首先要解决的是角色转换的问题，方正电子为此特别设计了一个为期一个月的新员工培训流程。应届毕业生一进公司，就会收到一个装有礼品、需要办理的手续、学习用品、带有公司标志的T恤等物的背包，在随后开展的新员工培训中，新进员工将会接受有关企业文化、基本制度、行为规范、个人发展等方面的培训，通过这些培训，可以使新人尽快熟悉环境、了解岗位。方正建立的这套“三维”培训体系是：第一维度按职务层次划分，从普通员工到高层经理都有相应的培训; 第二维度按专业类别划分，有专业技术培训、管理培训等; 第三维度则按部门类别划分，不同的部门有不同的培训。在培训方面，方正有着很强的实力，比如方正技术研究院的很多技术人员可以边工作、边学习，很多领导在做管理工作的同时还在带研究生，可以给予工作和专业上的双重指导。联想:多层级培训员工加入联想后，公司为每一个新员工指定一名指导人，一般是直线经理或部门资深员工，为新员工提供个性化指导。新员工从进公司的第一天开始，就会得到不同的培训，从公司级培训到部门级培训，从岗前培训、入职培训、职业技能培训、专业技能培训、管理培训，到各级干部培训等。此外，联想作为国内知名IT企业，带来了广泛的合作资源，员工因此有很多与国际厂商的交流式培训，可以及时跟踪掌握专业领域的最新技术。如果工作一段时间后感觉确实不适岗的话，也可以及时与上级沟通，在可能的情况下进行部门内或部门间的调岗。另外，当一名员工在同一个岗位工作了两年后，也可以进行轮岗或参加内部竟聘，为员工创造更宽广的发展空间;三年后，可根据个人的职业兴趣和能力，在公司内调动，部门会支持你的选择。为了给优秀的人创造更多的发展空间，同时也让企业永远保持创业的激情，公司建立了优化机制，绩效不好、不能胜任岗位的员工，将会被淘汰。阿里巴巴：忘掉、解惑、融入阿里认为对于新员工的培训要经历三个阶段，分别是忘掉、解惑和融入。忘掉是什么？就是帮助新员工忘掉以前公司的工作流程、工作方法、工作习惯，这些东西阻碍了新员工接受新的内容，必须要忘掉，要归零;解惑就是新人在岗位上工作了1～2个月之后，会对新的环境产生困惑，从而对自己的选择产生了动摇，阿里帮助新员工解決在认知和适应新公司过程中遇到的困惑和迷茫，从而建立起对新公司的好感;＂独入＂就是帮助新员工掌握新公司的流程、工作方法和文化，融人新团队。所以，阿里巴巴对新员工的培训目标非常明确。针对这三个阶段，阿里巴巴在实践中逐步总结了一套比较完备的新人培训体系，争取让新员工在1-3个月内融入公司文化。阿里巴巴根据人才类型的差异设计了三个不同的新员工培训系列： (1)在公司国际站做销售的新员工学习的是“百年大计＂系列课程； (2)在中国站做销售的新员工学习的是“百年诚信”系列课程； (3)非销售岗位的其他新员工学习的是“百年阿里”系列课程；三个“百年”系列课程虽然在业务技能培训侧重点上有差异，但都是立足于让新员工尽快熟悉公司的业务和环境，并了解阿里巴巴的企业使命与企业文化，重点就是阿里的价值观。百年大计，针对就是新进的销售岗位员工，新员工会在文化价值观、产品知识以及销售技能三个方面接受全方位培训和学习。当时，在课程中，公司高层几乎完全参与讲课。马云和关明生主讲公司使命、方向和价值观，彭蕾主讲公司发展历史，孙彤宇和李旭晖主讲销售技巧，李琪、金建杭也都参加了讲课。新人在接受百年大计的一个月培训后，销售人员回到各个区域继续接受培训，同时要求在接下来的两个月中至少完成一单，才算是通过试用期这一关。百年阿里，简称“百阿＂，是阿里巴巴新员工入职试用期内必须参加的一场为期10天的新人培训。在这10天的时间里，新人要参加素拓和定向活动，増加彼此互相了解，増强凝聚力和团队意识;在认识公司和业务环节，不是单纯的讲解，而是让新人自由组队，对感兴趣的业务和部门进行探索采访，然后再进行宣讲PK。再后面的课程，就是阿里文化和价值观的灌输。无论学习哪个系列的课程，阿里的新员工培训会延续到两个月后的实习与考试当中。每周都有严格的考试，对新员工的业绩和价值观进行考察。其中价值观考核主要是从客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业六大核心理念的角度进行量化打分。作为一个倡导“拥抱变化”的学习型组织，阿里巴巴并没像绝大部分企业那样，把新员工培训局限在最初的两三个月。阿里巴巴的新员工在入职后，除了接受系统的“百年”系列培训外，另有三个月的“师傅带徒弟”的“关怀期”，而且在入职6-12个月后还有选择“回炉”接受再培训的权利。也就是说，阿里巴巴的新员工在入职的一年内都有接受系统培训的机会，主要集中在前6个月。3个月的“关怀期”内，通过一对一的教学模式让老员工对新员工进行“帮帮带”，促进了新老员工之间的交流，也让新员工能够得到更好的成长环境。（案例来源：http://www.hrsee.com/？id=1041；http://www.hrsee.com/？id=814）问题： 1. 企业为何如此重视新员工培训？ 2. 你认为哪家公司的新员工培训能够更好的实现组织需求，为什么？

点击查看答案

第6题

小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。这家公司在以前不是很重视绩效考评。去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具体要求。在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是不知道他的上司对此怎么看。小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常和他的上司交往。在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作巾需要改善的地方。小王也同意此看法，他知道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公室时小王感觉不错。但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。小王感到很是不安和苦恼。根据上述资料回答下列问题：下列对案例中提到的绩效反馈面谈理解正确的是()。

A.绩效反馈面谈实际上并没有使得管理者和被管理者双方就绩效现状达成一致

B.绩效反馈面谈最终必然能促使小王改进绩效

C.人力资源部门可能需要对评估者和被评估者再进行一些绩效考核培训

D.绩效反馈面谈对于绩效的改进应当起到推动的作用

点击查看答案

第7题

小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公

司的发展很快。去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具体要求。

在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安。虽然他对一年来的工作很满意，但是不知道他的上司对此怎么看。小王是一个比较内向的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意此看法，他知道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公室时小王感觉不错。但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。小王感到很是不安和苦恼。

请根据本案例，回答下列问题：

点击查看答案

第8题

李某是 B 公司生产部门主管，该部门有 20 多名员工，其中既有生产人员又有管理人员。该部门采用

的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。具体做法是：根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为 100 分，上级打分占 30%，同事打分占 70%。在考评时，20 多人互相打分，以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时才对所属员工进行打分排序。

(1)在工作中施展自己的能力具体来说，要做到以下几点：()

A、重视创造力的挖掘和培养正确区分能力与知识

B、了解自己的能力阈限，做好与工作的匹配

C、注重能力类型的差异，做到扬长避短

D、重视创造力的挖掘和培养正确区分能力与知识

(2)不易为生产单位提供明确任务，造成考核上的困难，这是哪一种组织结构的缺点？()

A、直线职能制

B、事业部制结构

C、模拟分权制

D、职能制

点击查看答案

第9题

小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己

小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具体要求。

在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是他不知道他的上司对此怎么看，小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意那些看法，他知道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公室时小王感觉不错。但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信。书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。小王感到很是不安和苦恼。

请您结合本案例回答下列问题：

(1)绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用？人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作？

(2)经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在？怎样做才能克服这些问题的产生？

点击查看答案

第10题

总体审计策略的制定应当包括考虑影响审计业务的重要因素，以确定项目组工作方向，在确定审计方向时，不应当考虑的因素是（）

A.重大的行业发展情况

B.对内部控制重要性的重视程度

C.信息技术对审计程序的影响

D.重大错报风险较高的审计领域

点击查看答案

第11题

小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。以前这家公司不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有

的资源，公司的发展很快。去年，公司从外部引进一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具体要求。在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是不知道他的上司对此怎么看。小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交流。在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意此看法，他知道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公室时小王感觉不错。但是，当拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的内容，而他的成绩、优点等只有一点点。小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。小王感到很是不安和苦恼。请结合本案例，回答下面的问题： (1)绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用？人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作？ (2)经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，出现这样的结果的原因何在？怎样做才能克服这样的问题产生？

点击查看答案