预算管理是一套将公司战略和财务战略与企业日常经营的具体业务有效结合的管理制度。（)

A.预算管理应围绕企业的战略目标和业务计划有序开展，引导各预算责任主体聚焦战略、专注执行、达成绩效

B.预算管理应以业务为先导、以财务为协同，将预算管理嵌入企业经营管理活动的各个领域、层次、环节

C.预算管理应平衡长期目标与短期目标、整体利益与局部利益、收入与支出、结果与动因等关系，促进企业可持续发展

D.预算管理不能刚性与柔性结合

A.预算是企业在预测、决策的基础上，以实物的形式反映企业未来一定时期内经营、投资、财务等活动的具体计划

B.数量化和可执行性是预算的最主要的特征

C.预算可以实现企业内部各个部门之间的协调

D.预算与企业的战略或目标保持-致

E.预算是公司进行绩效管理的基础，是员工绩效考核的主要依据

华润（集团）有限公司（以下简称“华润集团”）是一个多元化大型企业集团，它直接隶属于国资委。作为我国最早开展对外贸易的窗口企业，多年来该集团在战略、组织管理等各方面实施了一系列改革举措。在经营战略规划上明确“有限度的多元化”发展思路，将业务进行重组，分为五个部分（或者叫小集团、板块）：以零售带动的日常消费品的生产、分销以及相关服务；以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑材料的生产和分销；消费类科技产品的生产、分销和服务；石油化工产品的贸易、生产和分销；在电力、通讯和保险等行业的策略性投资。在产业整合同时，重构了企业集团母子公司关系，清晰地定义集团内部的控股关系、决策权限和管理关系，细化出25个利润中心，集团总部直接管理25个利润中心，在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等6个方面由集团总部实施决定权。在此基础上探索出一套管理多元化集团的系统模式——“6S”管理体系，这是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系。具体而言，华润的“6S”构成如下：第一、利润中心编码体系（codingsystem）。在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心（称为一级利润中心），并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地涵盖了集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理范围也有明确的界定，从而便于对每项业务实行监控。第二、利润中心管理报告体系（managementaccountsystem）。在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，管理报告每月一次，并最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。第三、利润中心预算体系（budgetsystem）。集团全面推行预算管理，将经营目标落实到层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。第四、利润中心评价体系（measurementsystem）。预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现。总部根据每个利润中心业务的不同，差异化地订制出不同的KPI评价指标与目标要求。第五、利润中心审计体系（auditsystem）。管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强化战略、预算的推行，并确保信息系统的质量。第六、利润中心经理人考核体系（managerevaluationsystem）。它主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据考核结果来决定对经理人的奖惩和聘用。2003年以后，在集团推进利润中心战略执行力的背景下，“6S”加入两大变化：一是以业务战略体系替代编码体系；二是以战略导向的多维视角来完善业绩评价体系，其中平衡计分卡（BSC）理念的引入是主要推动因素，把关键业绩的评价指标紧扣战略导向，评价结果则检讨战略执行，同时决定整个战略经营单位（SBU）的奖惩，通过有效惩罚推动战略执行力，从而使“6S”成为了一个战略管理系统。

华润集团的公司战略及经营战略是什么？你如何看待其战略定位？

A.随时发现和纠正实际业绩与计划或者预算的偏差

B.为管理者制订最优战略及实施战略，提供有用信息

C.实现对财务经营活动过程的控制

D.对企业的整个经营活动进行控制

案例分析题

资料：

华润(集团)有限公司(以下简称“华润集团”)是一个多元化大型企业集团，它直接隶属于国资委。作为我国最早开展对外贸易的窗口企业，多年来该集团在战略、组织管理等各方面实施了一系列改革举措。在经营战略规划上明确“有限度的多元化”发展思路，将业务进行重组，分为五个部分(或者叫小集体、板块)：以零售带动的日常消费品的生产、分销以及相关服务;以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑材料的生产和分销;消费类科技产品的生产、分销和服务、石油化工产品的贸易。生产和分销;在电力、通讯和保险等行业的策略性投资。

在产业整合的同时，重构了企业集团母子公司关系，清晰地定义集团内部的控股关系、决策权限和管理关系，细化出25个利润中心。集团总部直接管理25个利润中心，在公司管理战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等6个方面由集团总部实施决定权。在此基础上探索出一套管理多元化集团的系统模式——“6S”管理体系，这是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系。

具体而言，华润的“6S”构成如下：

第一、利润中心编码体系(coding system)。在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地涵盖了集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理范围也有明确的界定，从而便于对每项业务实行监控。

第二、利润中心管理报告体系(management account system).在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，管理报告每月一次，并最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。

第三、利润中心预算体系(budget system).集团全面推行预算管理，将经营目标落实到层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。

第四、利润中心评价体系(budget system)。预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现。总部根据每个利润中心业务的不同，差异化地订制出不同的KPI评价指标与目标要求。

第五、利润中心审计体系(audit system)。管理报告的真实性。预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强化战略、预算的推行、并确保信息系统的质量。

第六、利润中心经理人考核体系(manager evaluation system)。它主要从业绩评价、管理素质、业绩操守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据考核结果来决定对经理人的奖惩和聘用。

2003年以后，在集团推进利润中心战略执行力的背景下，“6S”加入两大变化：一是以业务战略体系替代编码体系;二是以战略导向的多维视角来完善业绩评价体系。其中平衡记分卡(BSC)理念的引入是主要推动因素，把关键业绩的评价指标紧扣战略导向，评价结果则检讨战略执行，同时决定整个战略经营单位(SBU)的奖惩，通过有效惩罚推动战略执行力，从而使“6S”成为了一个战略管理体系。

要求：

(1)华润集团的公司战略及经营战略是什么？你如何看待其战略定位？

(2)什么是利润中心？华润集团为什么要将利润中心过度到战略经营单位(SBU)？

(3)华润集团管理控制工具是“6S”，你是如何看待这“6S”之间的关系的？

A.战略实施，是指将企业的战略目标变成现实的管理过程

B.企业设定战略目标后，各部门需要结合企业战略目标设定本部门战略目标，并将其具体化为一套关键财务及非财务指标的预测值

C.为各关键指标设定的目标(预测)值，应与本企业的可利用资源相匹配，并有利于执行人积极有效地实现既定目标

D.企业应加强战略管控，结合使用战略地图、价值链管理等多种管理会计工具方法，将战略实施的关键业务流程化

A.战略实施，是指将企业的战略目标变成现实的管理过程

B.企业设定战略目标后，各部门需要结合企业战略目标设定本部门战略目标，并将其具体化为一套关键财务及非财务指标的预测值

C.为各关键指标设定的目标值，应与本企业的可利用资源相匹配，并有利于执行人积极有效地实现既定目标

D.企业应加强战略管控，结合使用战略地图、价值链管理等多种管理会计工具方法，将战略实施的关键业务流程化

A.权变性原则

B.平衡管理原则

C.融合性原则

D.战略导向原则

(一)L省电力有限公司基本情况

L省电力有限公司是国家电网有限公司的全资子公司，是具有独立法人资格的经营性实体，注册资本100亿元人民币。其经营L省电网并依法对省内电网实施调度管理。公司拥有供电公司13家、施工企业6家、机械修造企业4家。同时具有现代勘察设计、基建施工以及电力科研能力，是一家对L省国民经济发展具有重要影响力的从事公用事业经营的大型国有企业。电网覆盖面积14.75万平方公里，供电服务人口4217万。分别有3条500千伏线路和6条220千伏线路与吉林省电网连接，另有2条500千伏线路和1条220千伏线路与内蒙古东部电网连接，2条500千伏线路与华北电网相连接，已成为沟通东北与华北电力交换的枢纽。

近年来，公司上下积极落实“从管理中要效益”的精神，全面完成了公司负责人各项财务考核指标。在国家电网公司系统省公司中排名第六位。东北老工业基地的振兴、地方经济的快速发展和公司增供扩销策略的实施，促使公司售电量保持持续较快增长，近年来电力销售收入增长高于电力成本增长。公司通过对非核心资产和低效无效资产进行清理，达到了优化资产结构、全面提高资产质量、有效防范和化解经营风险的目的。

(二)L省电力有限公司成本控制存在的问题分析

L省电力有限公司通过对一系列制度的建立与修订、完善、提高与落实，逐步建立起了一套成本控制体系。但深入研究发现，公司的成本控制中还是存在问题。

1．公司的成本管理战略指导思想执行不力

成本管理是公司管理中的一个重要的组成部分。在成本管理中导入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，便形成了战略成本管理。

成本战略是迈克尔·波特提出的缔造企业竞争优势的战略选择之一。选择成本优势战略，意味着企业必须高效运作，在满足消费者需求的前提下，以最低的成本占领市场，获得利益。成本战略的实质是“低成本战略”，它为企业提升竞争优势提供了一种可能。而战略成本管理指的是在既定的企业战略方针下，在成本管理方面进行的战略性选择与设计，它将导致企业最终交付的产品和服务成本的降低，而不是在每一个环节上都追求成本最低。从战略角度考虑，降低成本有两种途径，一个是通过提高运作效率和控制成本的技术与技巧；另一个是通过降低产品和服务的品质到可以接受的程度而达到降低成本的目的。第一个途径是成本管理和成本控制层面的目标和职责，体现在具体执行环节；第二个途径是成本战略的事情，是公司整体战略要考虑的。而战略成本管理的终极目标是提高收益水平，提高成本效率，而非降低成本。“取舍”为战略，对不同环节的成本管理设定不同的目标、进行适当的取舍是战略成本管理的思想，它是一个决策过程，而非一个执行和作业过程。战略成本管理关注的是公司的外部环境、公司的规划与整合、公司的整体利益、公司的长远利益。

供电公司成本管理方法是多种多样的，但是有一点是相同的，那就是供电公司成本同样受着外部环境、公司长远规划和利益的影响。但由于供电公司特殊出身和由此造成的管理严重缺失，使得公司成本管理战略指导思想执行不力。

公司的成本管理战略指导思想执行不力的具体原因是供电公司作为国家垄断企业其特殊出身，导致其尚未根本摆脱粗放经营的方式，不切实际讲究投入产出效益，生产和建设中追求高标准、高档次、高消费，花钱大手大脚，生产经营过程中铺张浪费、“跑冒滴漏”现象大量存在，个人本位主义严重，成本管理过度注重短期行为，全过程闭环的成本管理理念尚未有效建立，电网投资的规划、设计、施工等环节成本控制力度不够，投入产出水平还比较低，成本费用利润率仍处于较低水平。

2．公司的成本管理理念落后

现代成本管理是指管理人员运用专门方法提供公司本身及其竞争对手的成本资料，帮助管理者形成企业成本战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境之目的。而L省电力有限公司的公司成本管理理论基础仍停留在传统成本管理理念基础之上。

造成这种情况的原因有以下三点：

(1)传统的成本管理往往只注重生产成本的管理，局限于对产品生产过程的成本进行核算和分析，偏重于事后管理，而对公司的供应与销售环节则考虑不多，对于公司外部的价值链更是视而不见，这种成本管理观念已不能适应市场经济环境及现代公司的要求。仅仅只考虑产品的制造成本，而忽视信息、技术、销售、财务等以及竞争对手情况则会造成公司投资、生产决策的失误。从影响成本因素考虑，公司的任何一种产品从引进到获利。其成本不能只是制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本发生。以电力设计企业为例，电力设计企业的直接成本主要是研究开发成本和人工成本。过去成本管理往住只注重差旅费、办公费的人工成本控制，忽视了研究开发成本控制。在目前技术不断创新的市场经济环境中，公司管理者已经认识到：研究开发在公司的经营活动中的重要性。研究开发成本在公司成本中的比重加大，成本管理的内涵也应由物资产品成本扩展到非物资产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等。现代成本管理，应树立成本系统管理理念，将成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对公司成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。其成本管理要拓展到技术领域和流通领域。在管理体系上，重视和强调事前的预测和决策，充分发挥成本管理的预防性作用。

(2)在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成本。在这种理念下，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和公司效益的下降，因而这种成本管理是一种消极的而不是积极的成本管理。随着市场经济的发展，公司不能再将成本管理简单地等同于降低成本，而应是资源配置的优化和资本产出的高效管理。因此，公司不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上实现的效益。尤其是在科学技术高速发展的今天，公司单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的。在知识经济时代，公司应更多地依靠技术的投入，从而产生更大的收益，即现代成本管理中所谓的相对降低成本，从而提高成本效益。

(3)传统的成本管理是可以计量的，按照成本核算的制度计算成本，以物治人。现代成本管理则重视人的因素，强调以人为本，以人治物，充分发挥人的积极性和创造力，提高员工对公司的向心力，从而达到充分降低成本，取得竞争优势的目的。从以物治人到以人治物的转变是整个公司管理理念转变的一个核心内容，是管理思想和管理方式的一场革命。

3．公司的成本预算管理效率仍然较低

20世纪80年代后，预算管理已成为国际上通用的企业管理模式之一。从1998年起，L省电力有限公司系统正式实行全面预算管理，将公司的财务状况、资产经营、资本性收支等公司活动纳入预算管理的范畴。为了加强公司管理，提高经济效益，在全网实行统一、科学的预算管理就成为一项主要的任务。根据过去预算管理工作的经验，供电公司必须认识到，预算管理的核心是预算指标的科学确定和严格执行，要加强预算管理，必须抓住这两个关键问题。供电公司必须以制定成本费用定额为突破口，使预算编制建立在科学、公正、真实的基础上，是保证预算管理收到实效的前提条件。以计算机为管理工具，建立预算管理网络系统，是保证预算管理高效运行的现代化手段。

但由于成本预算管理薄弱，很难做到事前控制；基于合同、工程”进度的项目成本管理还没有全面实施。成本预算管理过程中还存在以下现象：预算编制耗时、耗力，操作成本居高不下；预算执行过程中，常常会伴随某些业务部门与下属单位的利益纷争；预算编制的成果并没有得到公司员工的认同，预算体系僵化，难以适应多变的经营环境。在某些极端的情况下，业务部门是在公司预算正式公布的时候才获得信息，根本不了解预算编制的原则与假设前提。因此，这样的预算虽然往往缺乏可操作性，但是业务部门却苦于无法提出改进建议。预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加，预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制，预算管理缺乏弹性，对市场变化反应迟钝。

造成这种情况的原因有以下三点：

(1)预算编制方法不科学。大部分预算编制都采用了增量预算编制方法，即以上期预算执行的实际数为基础，结合预算期各变动因素的情况，加以调整，编制出当期预算。其错误在于首先承认上期预算实际数是合理的，其次对预期变动因素的判断带有主观性，直接导致所编制出的预算不能真正起到应有的作用。

(2)预算执行结果缺乏分析。从现实情况看，缺乏总体的评价和分析，即使有一些分析也仅仅是执行结果与预算比较，结算差额、比率，没能进一步分析揭示产生差额的原因，也就更谈不上去找出解决办法。

(3)预算管理工作重点不准确。把预算管理工作的重点往往放在预算编制上，对预算执行情况的监督和考核工作重视不足，致使预算控制工作起不到事前控制和过程控制的作用，基本上成为了事后控制。

要求：为L省电力有限公司提出建议。

案例：圣洁(集团)有限公司信息化建设与实施分析

圣洁(集团)有限公司是1994年10月由市政府批准组建的国有大型企业集团，是国有授权经营公司。集团现有成员企业15家，拥有总资产50多亿元，净资产8亿多元。集团的业务经营分为三大板块：国际贸易是集团的核心业务；现代物流是集团支撑主业发展的第二板块；置业及其他产业是集团的第三板块。面对中国加入世贸组织和经济全球化的趋势，集团大力实施聚焦战略、品牌战略和人才战略，坚持依托科教，自主创新，打造核心品牌和核心产品，积极向价值链上下游延伸，为客户提供从设计、采购、仓储、运输、加工到配送的一体化服务，努力培育企业核心竞争力。

2003年底集团总裁事务部对各成员企业信息化现状进行了调查，各成员企业经过最近几年的发展、探索，在信息化建设和应用方面都取得了一定的成效，不少企业已经开发了一批应用型的管理信息系统，建成了业务财务一体化的符合外贸行业特点的ERP管理系统，提高了企业的整体管理水平。

但是与新形势和新的战略要求对照相比，各成员企业的信息化管理水平参差不齐，发展很不平衡。有不少成员企业在信息化的实施过程中，往往围绕单项业务开发，引进孤立的应用软件系统，财务是财务的一套软件系统和数据，业务是业务的一套软件系统和数据。由此产生的“信息孤岛”割裂了业务流程之间信息的自然流通，体现不出“业务流程化、流程信息化、信息高效化”的管理思想，客观上阻碍了信息技术的进一步应用和发展，信息技术带来的整体管理效应并未在管理中得到体现。

要求：1．以信息化理论为指导，拟定圣洁集团公司信息化建设的总体规划。

2．据公司的实际情况，提出信息化建设的相应策略与运作程序。