题目内容
（请给出正确答案）
[单选题]
海尔热水器依托海尔在（）五大全球研发中心的研发实力、领先世界的先进设备及国际标准的生产工艺，引领行业不断迈向新高度
A.中国 亚洲 欧洲 美洲
B.中国 亚洲 非洲 美洲
C.中国 非洲 欧洲 美洲
D.亚洲 非洲 欧洲 美洲
提问人：网友90000002
发布时间：2023-09-20
如搜索结果不匹配，请 
题目内容
（请给出正确答案）
您可能会需要：
安装简答题APP，拍照搜题省时又省心！
更多“海尔热水器依托海尔在（）五大全球研发中心的研发实力、领先世界…”相关的问题
第1题
海尔的品牌发展战略 海尔集团是世界大型家用电器第一品牌、中国最具价值品牌,世界品牌500强企业前
50名。海尔在全球建立了25个制造基地10个综合研发中心,19个海外贸易公司,全球员工总数超7万人,2010年海尔品牌价值已达207.65亿元,连续六年蝉联《中国品牌500强》榜首,海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌,其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。目前,海尔已跻身世界级品牌行列,其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。海尔的发展战略是:名牌战略阶段（） 特征:海尔在当地的国家创造自己的品牌,海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。海尔在实施名牌战略过程中,坚持技术质量上的高起点,强化全员质量意识和产品质量意识,坚持技术进步,通过狠抓产品质量,创立了海尔冰箱名牌。 海尔实施的是什么品牌策略 请分析这种品牌策略的优缺点
点击查看答案
第2题
中国海尔集团在全球拥有数十个制造基地、多个研发中心和海外贸易公司，至2013年海尔已在全球17个国家拥有7万多名员工，全球营业额达1803亿元，用户遍布世界100多个国家和地区。海尔集团的发展体现了经济全球化（）①可以使生产者在更广阔的空间进行经营活动 ②有利于世界范围内资源的合理配置 ③缩小了世界范围内的贫富差距 ④加强了各国各地区的经济技术合作
A.①②③
B.①②④
C.①③④
D.②③④
第5题
海尔 COSMOPlat：构建自主创新的工业互联网智能制造云...
海尔 COSMOPlat：构建自主创新的工业互联网智能制造云平台 在2017年4月汉诺威国际工业展上，海尔COSMOPlat智能制造云平台举行了全球启动仪式。这个由中国独立开发的全球领先的工业互联网平台，成为了物联网时代大规模客户定制化工厂产线落地的解决方案，致力于打造展示全面创新融合的新工业生态。 海尔COSMOPlat适应智能制造需求而生，是用户驱动的实现大规模定制的平台，追求的是高精度下的高效率，用户可以全流程参与产品交互、设计、采购、制造、物流、体验和迭代升级等环节，通过用户赋能，把用户的反馈精准地带给制造方，让制造方更理解用户行为，最终满足用户最佳体验。还有一点很关键，COSMOPlat不止是对接了海尔的互联网工厂，还是一个开放性平台，聚合了外部企业需求和第三方开发者、解决方案商。以使其能够快速聚合全球一流资源构建知识智慧服务、共享集约服务、大数据服务等领域的产品，为企业转型提供全流程闭环的服务。COSMOPlat的另外一个目标是实现企业、资源、创客之间的互联互通，使每一个需求都可以通过平台来快速配置资源，实现“产消合一”。COSMOPlat是一个向全社会开放、共创共赢的平台，可以共同面对用户，在满足用户的同时，实现相关方利益最大化，帮助更多的企业更快、更准确地向大规模定制转型。在目前的生态资源共建中，海尔已联合PhoenixContact、SEW、FESTO、SSI、ABB、TOX、OMROM、EBM、PAS、Diehl、Siemens、SAP、Fraunhofer等多家企业及有关研究机构携手共建COSMOPlat智能制造云平台。 如果说互联工厂是智能制造的车间，那么COSMOPlat就是一个将互联工厂模式产品化、社会化的平台，特点有三个，即用户全流程参与大规模定制体验；全要素互联互通；开放、共创、共赢的诚信生态。COSMOPlat将互联工厂生态系统中交互、定制、研发、采购、制造、物流、服务7个全流程节点，输出为7个可以社会化复制的系统应用，形成包括协同创新、众创众包、柔性制造、供应链协同、设备远程诊断维护、物流服务资源的分布式调度等全流程的应用解决方案，帮助企业实现全流程的业务模式革新，精准抓取用户需求、精准生产，实现高精度、高效率的大规模定制升级转型。很明显，被COSMOPlat主导的生产与以往传统的先研发再预测市场需求再大规模制造销售的生产模式截然不同，这是一种用户需求驱动的生产模式，也是因应新的工业互联网需求而生。 COSMOPlat搭建了一个集成化、数字化和智能化的服务平台，主要解决了当前存在于中国制造智能化转型过程中的"标准不统一、方向不清晰、手段和模式混乱无序"的问题。作为行业首个自主研发的智能制造解决方案平台，相当于中国企业智能制造的指南和落地标准，海尔也首次提出了中国智能制造的五大标准：即开放、互联、柔性、智能和可视。对此，在2017工业互联网峰会上工信部部长苗圩在参观完COSMOPlat后点评到，“我非常认可COSMO的3个特点：用户全流程参与大规模定制体验；全要素互联互通；开放、共创、共赢的诚信生态”。 截至目前,海尔智能制造云平台已经扩展到农业、服装、电子、船舶、纺织、装备、建筑、运输、化工等12个行业,服务全球20多个国家的3万多家企业。专家指出,海尔实现了用户全流程参与的大规模定制转型,实现了企业和用户的零距离,用户可以全流程、全生命周期的参与交互、设计、生产、物流等环节,实现产品持续迭代。这不仅让企业精准获取了用户需求,快速满足用户最佳体验,更重要的是,实现用户需求驱动企业全流程的变革,从原来以企业为中心的传统模式,转变为以用户为中心,并联协同的互联网模式。中国社科院信息化研究中心秘书长姜奇平说,海尔不仅注重满足用户的产品需求和服务需求,还注重满足用户对美好生活的体验需求,而且通过不断迭代,让用户体验越来越好，在这种模式下,不仅创造了企业价值,还创造了用户价值。 作为全球唯一一个用户可以参与的工业互联网平台，海尔COSMOPlat可以让用户全流程参与产品设计研发、生产制造、物流配送、迭代升级等环节，真正实现了人人定制。海尔COSMOPlat在“人单合一”模式的指导下，让每个人都可以具备“既是消费者也是设计者、生产者”的多种职能，每个人都可以根据自己的意愿和需求利用制造资源生产自己想要的产品。最后是否成功暂且两说，现在的海尔应该已经是全球第一个全面转向用户驱动和创客思维的大型制造业企业，这是一场以“智能制造”、“创业”、“生态”、“开放”、“人单合一”等关键词为核心的巨大变革，就企业变革本身来说，海尔正在走一条前人没有走过的路。 结合以上案例，试分析： （1）海尔COSMO智能云制造平台体现了互联网支持商务的哪些特点？ （2）试分析海尔COSMO智能云制造平台体现了哪些互联网思维并做出相应解释。 （3）试从产品、服务和渠道通路三个角度分析海尔COSMO智能云制造平台的商业模式。 （4）试分析海尔COSMOPlat平台为中国智能制造带来了哪些启示？
第6题
海尔物流(Haier'sLogistic)成立于1999年，依托海尔集团的先进管理理念以及海尔集团的强大资源网络构建海尔物流的核心竞争力，为全球客户提供最有竞争力的综合物流集成服务，成为全球最具竞争力的第三方物流企业。海尔物流注重整个供应链全流程最优与同步工程，不断消除企业内部与外部环节的重复、无效的劳动，让资源在每一个过程中流动时都实现增值，使物流业务能够支持客户实现快速获取定单与满足定单的目标。海尔市场链流程再造与创新过程中，JIT采购配送中心整合海尔集团的采购与配送业务，形成了极具规模化、网络化、信息化的JIT采购及配送体系，海尔物流使用SAPLES系统进行全球物流运作管理、资源管理、资源统一管理和调配，降低物流成本，海尔物流在一级配送网络、区域内分拨网络的基础上建立了区域间配送体系。海尔物流可以根据客户需求提供打码、再包装、扫描等业务，设计业务流程规避风险，保险、货单抵押、再加工等增值服务，使物流服务升级实现精细化物流的目标。
海尔集团平台战略示意海尔智慧家庭强调人与产品的互动，任何参与方都可以直接与用户交互，并根据用户习惯持续优化自身的产品和服务目前海尔U+智慧生活平台涵盖了智慧空气生态圈、智慧用水生态圈、智慧洗护生态圈、智慧美食生态圈、智慧健康生态圈、智慧娱乐生态圈、以及智慧安全生态圈七大生态圈。
回答下列问题：
(1)你如何看待海尔的平台战略?
(2)结合案例分析一下我国物流信息平台发展趋势。
第7题
中国海尔集团在全球几十个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司。全球员工总数超过8万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。2017年海尔集团实现全球营业额2419亿元，同比增长20%，其中海外市场的营业额占到40%。材料说明海尔顺应了（）
A.世界多极化趋势
B.电气时代到来的趋势
C.经济全球化趋势
D.区域经济集团化趋势
第9题
海尔内部电子商务 海尔是我国企业全面应用电子商务的典型,网络技术不仅应用于客户服务,而且也充
分应用于企业内部管理及海尔与其合作者之间的合作。海尔在实施电子商务的过程中,首先实现了内部信息化,为电子商务的开展提供了基础。 由于高速发展,企业的组织机构日趋壮大,不仅海尔园内员工不断增加,同时在国内国外的分支机构日益庞大,贸易联系也日趋频繁。目前,海尔在全球已有贸易中心56个,设计中心15个,工业园7个（）结合本案例,谈谈海尔内部电子商务对我国企业信息化的启示
点击查看答案
第10题
海尔集团财务管理案例 海尔集团创立于1984年，23年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化
海尔集团财务管理案例
海尔集团创立于1984年，23年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区，是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员32,总数超过50000人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元的跨国企业集团。2003年，海尔全球营业额实现806亿元，蝉联中国最有价值品牌第一名。2004年1月3日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位。2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团第四次荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。目前，海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速扩大。
海尔采用了SAP公司提供的ERP系统，该信息系统共包括MM(物料管理)、PP(制造与计划)、SD(销售与订单管理)和FIJCO(财务管理与成本管理)四个模块。海尔实施ERP后，顾客订单不但1天内完成“客户-商流-工厂计划-仓库-采购-供应商”的过程，而且准确率极高。对于每笔收货，扫描系统能够自动检验采购订单，防止暗箱收货，而财务在收货的同时自动生成入库凭证，使财务人员从繁重的记账工作中解放出来，进行真正的财务管理与财务监督，效率与准确性比以前有了很大提高。ERP财务控制系统使海尔的采购成本大大降低，库存资金周转时间从30天降低到12天，呆滞物资率降低了73.8%，库存面积减少了50%，节约资金7亿元，同比减少67%。
23年来，海尔一直把企业文化建设看成是与企业高科技发展并存的软件工程和系统工程。海尔文化包括企业理念和管理两个部分。这两部分有机结合，渗透到集团各个分支机构和实业经营部门的经营管理中，贯穿于海尔的管理、质量、检测、销售、服务、资产重组、体制转换、跨国经营、科研、教育等领域之中。具体体现在企业经营策略和各种规范、规章制度的实践中，如发展战略、经营目标体系、组织结构、人力资源的开发和利用、激励和竞争的奖惩制度、职业纪律与规范、环境建设、员工行为仪表等等。海尔在不断地创新、运作、反馈、提高、再创新、再运作、再反馈、再提高中逐步增强自己的实力。于是海尔就有了这样的文化：把人当作主体和目的，一切以人为中心，在企业内部营造一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围，使每个主体富有热情和审美特征，积极地、富有责任感地从事创造性实践，把客观的严格的管理体制和人内在的心理需求和谐、完美地结合起来。
海尔在分析了企业兼并的国际运行机制后决定选择吃“休克鱼”，并对吃来的“休克鱼”实施文化兼并。何谓休克鱼？海尔的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业硬件很好，而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。也就是指一些硬件较好而管理不行的企业，由于经营不善落到市场的后面，但是一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法把握住市场，很快就能重新振作起来。从20世纪90年代初开始的近10年间，海尔先后兼并了18家企业，其中有14家被兼并企业的亏损总额达到5.5亿元，但最终扭亏为盈，盘活的资产增至14.2亿元。1995年海尔兼并青岛红星电器厂事件就很好地展示了海尔文化的魅力。当时青岛红星电器股份有限公司总资产4亿多元，而负债高达5亿元，兼并后海尔没有注入一分钱，没有增加一台机器，只是派了三位管理人员将海尔文化、海尔的管理体系带到被兼并企业，使被兼并企业的员工从思想上、观念上实现脱胎换骨的转变。三个月后该公司停止了亏损，五个月后摆脱财务困境且盈利151万元。
在这些兼并中，海尔兼并的对象都不是什么优质资产，但海尔看中的并不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益，如同在资本市场上购买期权而不是股票。通过文化兼并“休克鱼”，海尔成功地实现了低成本扩张的目标，使其自身由单纯的电冰箱厂家发展成为中国第一家家电特大型企业集团，并为以后的发展奠定了坚实的基础。
要求：从财务管理的角度分析海尔的成功经验。
第11题
1984年到1991年是海尔实施品牌战略的阶段，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量。此战略在海尔创
立之初即以张瑞敏砸冰箱的戏剧化举动宣告推出。此后的六七年间，海尔完善了生产过程的全面质量管理，同时在销售方面推出星级服务的概念，在消费者心目中树立起质量超群的国产品牌形象。海尔在实践中，形成一套以人本主义为核心的企业文化。在此基础上，海尔在上世纪90年代初提出了OEC工作法，它的中文表述则为“日事日毕，日清日高”。至此，海尔以其全面质量管理或OEC工作法、以星级服务为特色的营销方式和顾客导向的产品改进与开发，三位一体形成了一个高效率、高品质的经营管理体系。 90年代初，海尔集团年利润不过3000多万元。因此其发展必须采取低成本扩张的方式。海尔从本地政府和武汉、广东等外地政府手上以低廉的代价接管了多家亏损企业，并依托这些企业建立了空调、洗衣机和彩电等新事业，1991年海尔兼并青岛空调器厂和电冷柜总厂，标志着大规模多元化进程的开始，并持续到1998年。 由于拥有水平明显高于大多数国内企业的管理能力平台并善于将其植入被兼并的企业，同时借助公司上市募集的资金在海尔工业园新建了一批企业，海尔在90年代将自己扩展为一个横跨白色家电、黑色家电、米色家电（PC等）、各种小家电以及制药、生物工程、金融服务等领域的多部门公司。海尔为适应其多产品的产业格局，在组织结构上完成了事业部制结构的改造，形成了成本中心、利润中心和资源调度中心的三级架构。 90年代后期，海尔开始了第三阶段即通过国际化创建全球品牌的进程。到2000年，海尔的出口额达2.8亿美元，不但在中国家电业独占鳌头，而且领先第二名近1倍。目前，海尔在国外已设立10余家工厂；为绕过贸易壁垒，其布局基本上按世界各大自由贸易区或经济联盟设置。海尔的总部仍设在中国，而海外经营单位均实行本地化管理，以适应当地消费者的特定需要并吸收本地人才加盟，同时与全球产品市场的协作优势结合起来。 如今海尔正在做的就是美国、欧盟MBA案例库的一个案例“市场链”，内部员工相互之间的关系不再是完全上下级的关系和同事的关系，而变成市场的关系。每个人都对着市场，每个人只对他的市场目标负责，每个人的收入只和业绩挂钩，也就是彻底的绩效主义。海尔集团有3万多人，过去集团只有一张财务报表，一张资产负债表，一张损益表，一张现金流量表。现在变成3万多张，每个人1张，这意味着每个人必须把自己变成一个主体，你对着的不是你的上级、不是你的同事，而是对着市场。海尔“市场链”理论受启发于波特教授的“价值链”理论（目前许多大企业正在努力学习并运用与实践）。虽然两者都以企业流程再造为实现形式，但两者又有本质的不同。价值链是以边际效益最大化为目标，而市场链则以顾客满意度最大化为目标。海尔实施“市场链”的最终目标，是要使企业的每一个人都成为一个SBU，也就是要把外部竞争的压力传递给企业的每一个员工，同时为他们提供个性化的创新空间，使每一个人都能成为自主创新的主体。 综合分析海尔战略演变的历程及其阶段，可以发现一种重要的匹配关系，即企业战略与能力之间的配合。一种战略的导入对企业的相关能力提出了基本的要求，而企业核心能力的建立和发展则为战略的展开提供了必要的支撑，并为下一阶段的战略推进创造了部分条件。由此反复进行，构成一个阶梯式上升且不断放大的平台体系。
点击查看答案
（1）根据该资料，分析海尔集团都采取了哪些战略。
（2）海尔“市场链”理论受启发于波特教授的“价值链”理论，请问，三种最常见的价值链驱动因素是什么？
（3）根据该资料，分析海尔集团的国际化行为属于哪一种？
