简述案例中ERP在联想信息化过程中发挥的作用。

联想集团的信息化建设

联想集团成立于1984年，是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展的大型企业。联想集团于1994年在香港联合交易所挂牌上市，市值近500亿港币，位居香港股市十大上市公司之列。

从一间小平房里起家、仅有11个人的联想集团，目前拥有员工10，000余人；在北京、上海、成都、西安、沈阳、深圳等地设有地区总部，在全国各地有数千家代理分销网点；在欧洲、美洲、亚太设有海外平台；1999年实现销售收入203亿元人民币，连续两年位居全国电子百强第一名；销售联想电脑147万台，连续四年位居中国市场第一，在亚太地区的市场占有率上升到第一；联想集团是国家120家试点大型企业集团之一，国家技术创新试点企业集团之一，是国内最具影响力的高科技公司。那么，联想集团能从1984年的11个人，20万元资金的小企业发展到今天上万名员工，200多亿营业额，分支机构遍布全球的大型集团公司，是什么推动联想集团不断发展和进步的呢？主要是管理创新以及持续的信息化应用。

联想的信息化建设是从1991年开始起步的，持续的信息化应用给联想带来了巨大的经济效益：2000年仅ERP上线的头一个季度，联想的净利润就比1999年同期增长了136%，高于1999年净利润的增长幅度近一倍；平均交货时间从1996年的11天缩短为5.7天；存货周转天数由35天降到19.2天；应收账周转天数由23天缩短为15天；集团多法人结账由原来的30天下降为6天，单一法人结账仅仅需要1天。

联想的信息化建设并不是一蹴而就的，而是一个循序渐进、从基础到高端的发展过程，包含：构建企业的网络基础设施；实现网络办公；建设企业核心的业务管理和应用系统，这里最有代表性的就是ERP。ERP针对企业经营的三个直接增值环节设计了客户关系管理CRM、供应链管理SCM以及产品生命周期管理PLM。

联想通过多年的实践，理解到企业信息化的实质是：通过对先进的管理思想的消化，学习参加最佳行业实践，梳理、优化、再造业务流程，并应用IT技术，规范、集成、共享信息，从而达到提高效率、降低成本、提升客户满意度和企业运作管理水平的目的。

案例分析要求：

结合案例背景分析ERP中的物流管理。

案例：圣洁(集团)有限公司信息化建设与实施分析

圣洁(集团)有限公司是1994年10月由市政府批准组建的国有大型企业集团，是国有授权经营公司。集团现有成员企业15家，拥有总资产50多亿元，净资产8亿多元。集团的业务经营分为三大板块：国际贸易是集团的核心业务；现代物流是集团支撑主业发展的第二板块；置业及其他产业是集团的第三板块。面对中国加入世贸组织和经济全球化的趋势，集团大力实施聚焦战略、品牌战略和人才战略，坚持依托科教，自主创新，打造核心品牌和核心产品，积极向价值链上下游延伸，为客户提供从设计、采购、仓储、运输、加工到配送的一体化服务，努力培育企业核心竞争力。

2003年底集团总裁事务部对各成员企业信息化现状进行了调查，各成员企业经过最近几年的发展、探索，在信息化建设和应用方面都取得了一定的成效，不少企业已经开发了一批应用型的管理信息系统，建成了业务财务一体化的符合外贸行业特点的ERP管理系统，提高了企业的整体管理水平。

但是与新形势和新的战略要求对照相比，各成员企业的信息化管理水平参差不齐，发展很不平衡。有不少成员企业在信息化的实施过程中，往往围绕单项业务开发，引进孤立的应用软件系统，财务是财务的一套软件系统和数据，业务是业务的一套软件系统和数据。由此产生的“信息孤岛”割裂了业务流程之间信息的自然流通，体现不出“业务流程化、流程信息化、信息高效化”的管理思想，客观上阻碍了信息技术的进一步应用和发展，信息技术带来的整体管理效应并未在管理中得到体现。

要求：1．以信息化理论为指导，拟定圣洁集团公司信息化建设的总体规划。

2．据公司的实际情况，提出信息化建设的相应策略与运作程序。

【应用案例分析】 案例五：适用的才是最好的 奥博美是一家国内的电子消费产品设计公司，在业内相当知名，主要从事通信及电子领域产品的研究、开发、生产与销售，委托其进行产品整体设计或部分设计的大客户有不少是国内外的知名手机企业，短短几年内奥博美从三个人的团队迅速发展成2OO人以上的规模，其中高级专业科研人员占1OO余人。 公司上马ERP系统是出于对自身行业特性及公司业务迅速扩展的角度考虑。该公司的手机设计属于典型的技术密集型行业：一个手机若细分到单个电子元件，其零部件数量可达10OO多种产品结构精密且复杂，大量的电子元件、精密的机械构造件加上软件才能构成一个完整的产品，其组合方式有无数种；开发设计是个动态过程，上游的零部件供应商及下游的手机厂商的任何一个规格参数变动 可能会引起无数相关设计数据的变化；在产品小批量试产阶段暴露出来的质量问题，大部分都需要追溯到原设计资料并改进设计，而产品改进导致的多套设计数据版本则使信息管理的复杂程度倍增。同时，尽管研发部门在开发所有机型的时候都按照国际质量标准对每个版本机型的开发过程进行详细记录，但因为客户在推出一款新机型后会推出该款机型的升级版(改进版)同一机型会进行多次设计变更。这些数据改动需要大量人手来维护，同时必须与内部的财务数据、外部制造商的生产库存数据等进行实时同步，这些在手工状态下根本无法做到。因此，客户委托设计的机型越多，质量问题就越多。 更令管理层担心的是，随着公司知名度的提升，跨国企业客户开始对奥博美提出更高的期望，希望设计周期更短，故障率更低、新品投产更快。如果不做好基础工作，奥博美公司将错失发展良机。在这种背景下，奥博美开始跨出信息化的关键一步。 为了尽快实现信息化，奥博美立即联系了国内首屈一指的两个ERP软件供应商：A软件商和B软件商。接到邀请以后，两家软件公司均派出销售人员进行售前讲演并对各自的初步解决方案进行介绍。经过对比，奥博美管理层认为A软件商在几个方面更胜一筹。两家软件公司的“成功客户”的名单中不乏大名鼎鼎的公司，然而，A软件商的成功客户中有一家手机制造企业，而B软件商则没有该类客户；虽然两家软件公司都是国内ERP行业中的劲旅，但A软件还连续两年被权威媒体评为中国“第一ERP”，据说其在国内市场份额甚至超过了国外竞争对手；另外，A软件保证在三个月内完成系统实施，而B软件则认为要达到奥博美的要求至少需要四个月的实施时间。 据奥博美公司高管介绍，公司曾考虑过使用国外品牌的ERP软件，但由于A及B软件的销售代表指出国外软件在性价比上无法跟 国货精品“媲美，且实施期可能长达半年以上。为了应对即将到来的业务旺季，奥博美公司最终打消了进一步考察国外软件公司的念头，决定使用“符合中国特色的软件“。 随着实施的开展，奥博美公司高层发现原先设想的蓝图与实际结果大相径庭：软件商“三个月完工”的承诺化为泡影，系统上线运行的日期开始变得遥不可期。造成实施进度拖延的原因是所谓的“二次开发”。A软件制造商宣称，其先前提到的手机制造业成功客户只应用了其ERP产品中的MRP (物料管理)模块 该模块只能管理制造范畴的BOM (BiII Of MateriaI 产品物料清单)，而并非产品设计范畴的BOM，要实现后一种数据管理模式，A软件制造商不得不“按照客户的具体要求”进行漫长的“二次开发”。 为了理清头绪，奥博美高管向合作伙伴某德资移动通讯巨头在华的信息化应用专家求教，该专家指出：制造范畴的BOM与产品设计范畴的BOM区别很大，前者是固定的，静态的，与具体产品型号一一对应，零部件不会轻易作重大变动；后者是动态的，零部件经常有重大变动，一个型号的产品由于设计的需要可以产生无数个BOM。为提高工作效率，近年来不少跨国手机厂商均引入了产品设计变更管理的管理流程、机制和信息系统。这些跨国移动通讯企业新产品的质量控制得当，主要得益于在每次设计变更和产品创新时提前做好了产品变更管理。通过对该环节有效的管理，后面的人可以方便地回顾某种特定机型在一定时间内作过多少次变更，对于每次变更可以查阅在何时、何人作过什么样的变更并了解为什么当时要做出这样的变更。这有利于通过重新利用产品设计变更历史记录来推动产品的持续创新。 据悉，关于如何用信息化手段来管理研发过程中的物料在国际上也是一个尖端课题，连Sap、Oracle的相关产品(如SAP的产品生命周期管理或PLM模块)也是近年才推出；这些模块跟采购模块、库存物料管理模块的区别，多数国内ERP厂商并没有作长时间的深入研究，某些软件开发人员对相关概念也当混淆。显然，某些“成功案例”很可能仅实现了采购，库存范畴的物料管理 并不能直接等同于产品设计管理信息化。听完专家的解释，奥博美公司高管很懊悔地感 叹：“早知如此，在决策之前应该先到真正的成功案例那里见识一下”，显然，目前奥博美公司的处境非常尴尬：工期要延长，软件不成熟，导致对内加剧了混乱，对外加大了与跨国公司客户进行数据同步的难度。 案例评析： 奥博美之所以陷入两难境地，是因为与软件供应商之间的。美丽“误会”导致“张冠李戴”的结果。 一是奥博美听说某知名手机企业是A软件公司的“成功案例”，就因为急于上马而没有深入到实地调研“成功案例”的应用是否真的能够为自己所用。实际上，奥博美公司也曾向软件公司提出实地考察成功用户的要求，但被软件商以对方近期生产进度很紧“不方便参观”的理由拖延黄了。 二是奥博美与众多跨国企业有合作关系．本可以向这些信息化的先行企业请教，但由于考虑“中国特色”，认为跨国企业使用国外软件的情况没有参考价值，从而放弃了学习的机会，实际上，虽然信息化软件当中不乏有国货精品．但是只有客观地把“洋货”跟“国货”作一个比较，找出最适合自己需要的解决方案才能真正定论什么是“精品”。 三是对权威机构授予的某些荣誉过于看重，甚至以市场份额论英雄，从而放弃了邀请更多的软件供应商(特别是国外软件商)参与招标。 笔者认为，除上述经验教训外，企业实施ERP系统还必须注意以下几点： 首先，在选择ERP系统之前应该彻底了解生产运转过程和生产部门的数据需要。制造业需要快速的操作反馈和直观的控制来提高效率。如果ERP系统中有支持生产操作的功能．将会减少软件用户化实施改造或者是操作上的妥协。要理解或评价一个ERP系统，用流程图表示生产操作——包括物料流和信息流等环节是一个最好的起点。 其次．让生产人员参与到ERP系统的建设和改进中．他们的努力将促进提高ERP系统的实用性和使用价值大大增加ERP实施成功的可能性，并且可以创造一件生产工具，而不是一个生产负担。通过生产人员的介入．企业建造的ERP系统会帮助企业做某些事情，而不是去指挥他们。 最后，仔细选择一个可靠的ERP顾问。一个可靠的ERP顾问(或者系统实施者)将指导企业实施ERP系统建设和流程改造的全过程，而不是推销软件。 思考题： 1.奥博美到的错在哪里？ 2.在众多企业信息化实施失败的案例中，我们应吸取哪些教训？

A.销售管理

B.库存不足

C.瓶颈工序

D.采购工序

案例2－3 联想集团：海外拓展 联想集团在向海外发展的过程中，曾经对其所处的环境成功地进行了分析，从而制定案例2-3 联想集团：海外拓展 联想集团在向海外发展的过程中，曾经对其所处的环境成功地进行了分析，从而制定出了有针对性的营销战略，获得了快速发展。 1．宏观环境分析 （）销售组织与网络。总公司有业务部和企业部，地方有分公司和代理商、经销商，形成了一支经验丰富的销售队伍。拥有19家分公司，建立了遍布全国的销售网络，拥有了国内市场。 请问：

二次信息化获得了成功？ 2 、 ERP 系统解决了鼎泰股份有限公司的哪些问题？给公司带来了什么样的效益？在实施 ERP 的过程中,还需要注意哪些问题？ 3 、许多公司认为 ERP 是个复杂而严格的系统,公司的管理能力没有达到实施 ERP 的水平。因为在信息化之前,需要先将公司的管理模式合理化、规范化。你如何看待这个问题？ 4 、近几年流行软件的“量身定制”,有人认为每个企业的管理模式和特点都是不同的,不能使用同一的软件,必须根据企业自身的特点来定制特定的管理系统,你如何看待这个问题？

用，它是

A．苹果公司

B．DEC公司

C．HP公司

D．IBM公司

下列描述不符合精神检查原则的是

A．在晤谈过程中须注意非言语性交流

B．应任患者发挥联想叙说病情

C．应注意倾听患者的叙述

D．先问一般性问题，后问实质性问题

E．先提开放式问题，后提封闭式问题

()。

A．苹果公司

B．DEC公司

C．HP公司

D．IBM公司

【应用案例分析】 案例七：集中、统一、实时、一致的中海地产 “中海地产”是中国海外集团房地产业务的品牌统称，该品牌诞生成长于香港，辐射到澳门，发扬光大于中国内地。截至2006年底，中海地产在内地已完成和计划投入的房地产投资额达人民币964亿元，开发总量超过2250万平方米，目前在内地拥有土地储备面积超过1 800万平方米。2004年至2006年，中海地产连续3年被国内权威机构评为中国房地产行业领导公司品牌第一名。2006年，中国海外集团入选“2006年度中国企业信息化500强”，排名第79位。 一、中海地产信息化项目的目标 中海地产作为跨地域的全国性地产品牌，先后在深圳、上海、广州、北京、成都、长春、西安、南京、中山、苏州、佛山、宁波、重庆、杭州等地进行房地产开发。在地产业务进行全国扩张，多项目同时运作的情况下，逐渐暴露出如下管理问题： 1．信息分散、信息滞后，造成集团和各子公司之间信息不对称； 2．信息缺乏共享，造成资源浪费； 3．项目管理粗放，集团很难实时掌控每个项目成本、资金的明细状况； 4．各地管理水平和制度执行力参差不齐。 利用信息化工具提升企业管理水平，以支持中海地产规模扩展抢占市场已经势在必行。对ERP项目，中海地产定义了如下目标，打造房地产行业ERP的标杆应用： 1．实现项目管理、集中采购、人力资源、集中财务、营销管理、商业智能的全面信息化； 2．各部门各项目在统一的信息平台上协同工作，打通信息孤岛； 3．实现操作层、运营管理层、决策层在统一的信息平台上协同工作及分层次的应用； 4．实现“信息可视化，流程透明化， 动作标准化“，做到管理可控，模式可复制，提升企业“复制能力的能力”； 5．借助IT工具，构建强大的组织神经网络，逐步实现管理智能化。经过招标比选，用友凭借丰富的房地产行业经验积累、先进的集团管理理念、跨地域的实施服务能力以及领先的技术水平，从国内外供应商中脱颖而出。中海地产ERP项目于2003年9月15日正式启动，实施用友房地产行业解决方案，具体包括NC集团财务、项目管理、网上招投标、人力资源、营销管理、商业智能等模块。2004年9月1日，项目通过了验收。 二、中海地产信息化解决方案：集中、统一、实时、一致的集团财务 通过实施集团财务系统，中海地产引入财务集中管理模式，统一了财务核算模式，保证了总部财务信息与分支机构的同步，保障了集团纵向财务信息的准确性；全部数据位于总部服务器上，备用户远程上网实时登陆数据，实现了真正意义上的财务实时监控；来自项目管理、招标管理和营销管理的业务单据，通过动态会计平台自动生成会计凭证：利用多账簿生成分别满足大陆会计准则和香港会计准则要求的财务报告；整体提高了财务人员的管理水平，促进财务人员从核算型向管理型、分析型转变。 1．精细化的项目管理 随着房地产行业竞争的日趋激烈、以及国家对房地产行业调控力度的不断加大，房地产企业日益认识到项目管理必须由原来的粗放式经营转变为精细化管理，而其中成本管理更是重中之重。中海地产出身于工程承包业务，在成本和质量控制方面处于业界领先的地位。通过提炼中海地产几十年的管理模式，固化到ERP里面，在中海地技术s部品产内部进行推广，巩固了中海地产的竞争优势。 系统支持对项目进行WBS分解，满足对项目进行精细化管理的需要；可对细分工作指定责任人，打破项目内部的大锅饭体制：在公司内部形成统一的成本科目树，统一成本语言；制定项目的目标成本，作为成本控制的基准；确保所有的合同事先获得了批准，并且不超出目标成本：通过工程量确认和材料采购，在日常业务中搜集最新的成本数据：检查成本趋势，预测剩余工作的成本；比较目标成本和动态成本，获取成本执行的偏差情况。此外，中海地产创新的甲供材超供扣款管理模式，严格管理项目的甲供材，控制甲供材成本，提高项目盈利水平。 2．招标采购管理：把好成本源头关 中海地产通过招标采购管理系统，统一管理项目乙方评估标准，各地区公司统一定义项目评价的标准模版：项目公司填报供应商条目，地区公司统一审核供应商资质：集团统一监控各项目公司的供应商和承建商伙伴资源；集中管理全国乙方的选择过程，包括乙方的招标文件、申请、答复、议标、评标、流标和发布过程：统一监督管理各地区公司集中采购，以发挥集中采购的规模效应，降低采购成本，保证采购质量。 3．商业智能提供决策支持 通过应用商业智能系统，为领导决策提供及时、多角度、全面的决策信息。系统从财务、项目管理、营销、人力资源等业务系统提取数据，进行整合；提供多种分析工具，多纬度、多层次展现系统信息，帮助中高层管理人员更好地了解数据及数据背后的信息，辅助领导决策、降低决策风险。 三、中海地产信息化系统应用成效 1．直接经济效益 一个数据、一个入口、一次录入，避免了数据的重复输入； 通过搭建架构集团与项目之间的网络，取代了手工传递； 招标管理系统拥有的完善的流程控制，发挥集中采购的规模效应，降低了采购成本； 提高了文件查找速度，节省了人力成本。 2．间接经济效益 覆盖投资、进度、成本、合同、采购、销售、客户、财务、人力等一体化的管理流程，使公司流程优化，管理规范化，并提高了集团控制成本的能力： 统一规范的企业经营数据，提高了集团的决策能力。截止2006年1季度，共产生约20万张的会计凭证资料；约7，000份合同、13，000份粮单；约3万套房间资料，近200亿的销售资料；超过1万名员工的人力资源信息： 统一了合约模式、分判模式：支持管理模式的快速复制，在快速扩张中保持集团的管控能力，为规模扩张抢占市场奠定了坚实的基础。 3．社会效益 提高了公司的综合管理水平，铸造了公司的核心竞争力，提升了公司的社会形象和知名度。 思考题： 1.集团财务的控制关键在哪里？ 2.中海地产信息化解决方案给我们带来哪些启示？