我不擅长表达,没法做销售。我们可以换框为我不擅长表达,在这些情况下一样可以做好销售。这属于

吴某，男，25岁，大学文化，公司职员。自行步入咨询室，步态平稳，衣着适时得体，年貌相符。自我陈述：自己与人交流困难、心烦、紧张三天。三天前无明显诱因，我突然出现接听客户电话时第一句话"喂，您好。"说不出来，嘴巴张大但发不出声音的情况，要过十几秒种才能结结巴巴地说，其后说话逐渐流利起来，同时自觉胸闷、心慌，头皮发紧、出冷汗，放下电话仍觉心在扑通扑通地跳。我在与熟悉的同事和领导当面交谈和电话交流时没有这些表现。第一、二天，我只是觉得心里有点烦，并不是每个电话都结巴。我也知道接电话时不应让对方等很久才说话，我反复提醒自己拿起电话就要说"喂，您好"，今天上午症状加重，接所有客户的电话都讲不出第一句话，我心里觉得非常紧张，担心小时候的"结巴"又回来了。我越是紧张嘴巴里的话就越说不出来，没想到这么简单的一句话居然难倒了我；我也知道不该紧张，但就是控制不住自己，弄得我都怕接电话了。我大学毕业后一直在某外企做销售员，因业绩突出一个月前被提拔为主管。我觉得工作压力一下大起来了，在与客户和领导交往时时刻注意自己的形象，希望给对方一个好的印象。我想如果结巴，怎么能给客户留下好的印象，销售工作肯定做不好，公司一定会免去我的主管职位，并且开除我。那样的话没有一个公司会要我，我将再也找不到工作，我的前途就会被毁掉。越想越害怕，于是急忙请假来心理咨询。平常体健，无重大躯体疾病。独生子，从小在父母身边长大，性格稍内向、细心。无特殊不良嗜好。约5~6岁时，与同龄小朋友玩耍时曾经"学会"口吃，其后在父母的训斥、教育下慢慢纠正过来。家中亲属无精神病、癫痫病史。心理测验：SAS标准分53SDS标准分56咨询过程：第一阶段咨询，了解情况，建立咨询关系，给以心理解释、安慰、支持、疏导、保证。第二阶段咨询，解决求助者情绪问题及伴随的行为问题。心理咨询师与求助者讨论其应对方式中不合理的一面，并给以必要的放松训练和适量的体育锻炼。第三阶段咨询，纠正歪曲的认知方式，学会建设性的排解压力办法。（）为不可靠资料。

A. 怕接电话

B. 接电话讲不出第一句话

C. 心慌、胸闷

D. 求助者说我会被开除

分公司的目标制定中兴集团公司是一家拥有20家子公司和分公司的大型集团企业，集团公司对分公司的管理方式是独立经营，集中核算。有一位分公司的总经理最近听了关于目标管理的讲座，很受启发和鼓舞。他最后决定，在下一次部门经理会议上向下属介绍这个概念，并且看看能做些什么。在会议上，他详细叙述了这种方法的发展情况，列举了在本公司使用这种方法的好处，并且要求下属人员考虑他的建议。事情并不像人们想象的那样简单。在第二次会议上，部门经理们就总经理的提议提出了好几个问题。财务经理要求知道，“你是否有集团公司总裁分配给你的明年分公司的目标?”“我没有。但我一直在等待总裁办公室告诉我，他们期望我们做什么。可他们好像与此事无关一样。”“那么分公司要做什么呢?”生产经理其实什么都不想做。“我打算列出我对分公司的期望”，“关于目标没有什么神秘的，我打算明年的销售额达到5000万，税后利润率达到8%，投资收益率为15%，一项正在进行的项目6月30日能投产。我以后还会列出一些明确的指标，如今年年底前完成我们的新产品开发工作，保持员工流动率在15%以下,,”总经理越说越兴奋了!部门经理们对自己的领导人经过考虑提出的这些可考核的目标、以及如此明确和自信的陈述感到惊讶，一时不知怎么说好。“下个月，我要求你们每个人把这些目标转换成你们自己部门可考核的目标。我希望你们都能用数字来表达，我希望把你们的数字加起来就实现了公司的目标。”

思考题：1.当他们没有得到集团公司总裁的目标时，分公司总经理能够拟定可考核的目标吗?怎样制订?这些目标会得到下属的认可吗?

2.对于分公司来说，要制订可行的目标，需要集团公司提供什么信息和帮助?

3.这位分公司总经理设置目标的方法是否妥当?你会怎么做?

在秦池以3.2亿元人民币再一次在中央电视台夺得标王后，秦池遇到了问题。秦池酒厂的厂长王卓胜这样对记者说："第二次夺标后，我没料到新闻界会来’炒我们’。1996年底秦池第二次夺标后不久，有一家新闻单位就对秦池酒的勾兑大做文章。那组文章给公众的印象是秦池出厂的酒是用四川拉来的原酒掺水造成的，质量无法保证。后来其他很多报纸也都采用了这种说法，我们似乎成了骗子。这种"炒作"对市场的影响非常打。1996年底我们再夺’标王’，1997年第一季度我们的销售收入达到4个多亿，全厂职工得情绪就跟当年’大跃进’时一样。那会儿我们对全年收入15个亿是很有信心的。可是新闻界’炒’勾兑很快就’炒’成了气候，消费者对秦池酒开始产生不信任心理，进入第二季度后，情况一下子变了，销售急转直下，结果在这一年剩下的三个季度得销售收入还不如第一个季度多，全年只完成6.5亿。我们被那些舆论害得好苦！我一直不理解某些新闻单位为什么要故意曲解’勾兑’这个概念。勾兑绝不是简单的’酒里掺水’，而是一项复杂的技术，任何白酒不经过勾兑都根本不可能成为消费品，谁敢拿没经过勾兑的原酒往嘴里灌？茅台也要勾兑。至于说到我们从四川运进大量原酒，那不仅不是粗制滥造，而且恰恰是为了提高秦池酒的质量。山东白酒酿造量在全国各省份居第一，但没有真正的名酒，因为地理、气候等条件不行，而四川得酿酒条件就很好，所以我们要在四川设分公司，从那里进原酒。如果说进原酒是因为自己的原酒生产能力不足，那我们何必千里迢迢跑到四川去呢？何不就近随便找一家产原酒、散酒的厂家进货呢？这样的小厂山东可遍地都是啊！其实这么多年来，秦池酒还从未出现过一次质量问题。所以我要说，如果没有新闻界的那些’炒’，形势会比现在好得多。但我也有自知之明，就算没有’炒’，现在的形势也不会好过前两年。这不是’事后诸葛亮’，早在1996年，秦池最火爆的时候我就意识到了这一点：好日子长不了。中低档的白酒，一个城市一年流行一个牌子，谁也别想永远称王。群众的消费心理有时没什么道理讲，企业无法控制，所以那会儿我就开始上上葡萄酒生产线了。我只是没料到形势那么快，那么突然。

你认为秦池酒厂销售量下降的最根本的原因是什么？

D公司原是我国一家地方性的医药公司，近8年来，这家公司从一个小城镇的医药企业发展成为一个跨越9个地区，拥有56家分店的医药公司。多年来，公司的经营管理基本上是成功的。每个分店的年销售量为230万元，纯盈利达30万元。但是近2年来公司的利润开始下降。1个月前，公司新聘张亮任该医药公司的总经理。经过一段时间对公司历史和现状的调查，张亮与公司的4位副总经理和9个地区经理共同讨论公司的形势。张亮认为，他首先要做的是对公司的组织进行改革。就目前来说，公司的9个地区经理都全权负责各自地区内的所有分店，并且掌握各分店经理的任免、有关资金的借贷、广告宣传和投资等权力。在阐述了自己的观点以后，张亮便提出了改组公司的问题。一位副总经理发言道：“我认为我们不需要设什么分店的业务经理。广告工作应由公司统一规划，而不是让各分店自行处理。而且我们公司的规模这么大，应该建立管理信息系统，我们可以通过信息系统在总部进行统一的控制指挥。如果统一集中的话，就用不着聘请这么多的分店经理了。”另一位副总经理说道：“我认为我们需要的是分权而不是集权。就目前的情况来说，我们虽聘任了各分店的经理，但是我们却没有给他们进行控制指挥的权力，我们应该使他们成为有职有权，名副其实的经理。”“你们两位该不会忘记我们了吧？”一位地区经理插话说：“如果采用第一种方案，那么总部就要包揽一切。如果我们采用第二种方案，那么所有的工作都推到分店经理的身上；我认为，如果不设立一些地区性的部门，要管理好这么多的分店是不可能的。”张亮插话说：“我只是想把公司的工作做得更好。我要对组织进行改革，并不是要增加人手或是裁员。我只是认为，如果公司某些部门的组织能安排得更好，工作的效率就会提高。”

类别：电子邮件

来件人：隋文涛 技术研发二部经理

收件人：魏少杰人力资源部总监

日 期：11月19日

魏总：

昨天公司召开了年度技术发展研讨会，公司领导和董事会成员都参加了，我在会议上提出了一些想法，这些想法得到了董事会的认同，跟您汇报一下。这些年来，我们的产品研发一直被PKD牵着走，公司一直采取被动的跟随策略，人家做什么，我们也做什么。虽然在保持市场份额上这是比较稳妥的做法，但对公司的利润和未来的发展限制很大。而公司出于成本考虑，也不敢贸然在产品创新上进行大投人。但是如果不做技术的领先者，我们的发展空间会越来越小。从这些年公司的业务发展情况来看也确实如此。开始可以不必有大动作，先尝试在部分产品上进行重点的技术创新的投入，实现一定的突破。我建议先从我们和PKD差距不大的数据挖掘产品人手。该团队研发的产品占公司销售额的l5％左右，技术人员的整体水平不错，但欠缺技术上的领军人物。我希望能高薪引进行业的顶尖人才，同时考虑期权的方案；对员工的奖励机制也有别于其他部门，把创新作为考核和激励的重点。会后栾总希望我和人力资源部共同制定这个方案，希望人力资源部在招聘、绩效考核以及薪酬设计等方面给予指导。

请您方便时安排时间和我详细讨论一下。

隋文涛

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口电子邮件

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从该案例中能得到的启示有（）。

A. 工作任务越重，越应降低绩效考核的标准

B. 关键绩效指标的设置要遵循SMART原则

C. 绩效考核主体越多，反映的考核结果越全面

D. 绩效考核主体要对被考核者的工作状态有所了解

从销售部李经理的叙述中可以看出，该部门的绩效指标缺乏()A．相关性

B．可测量性

C．具体性

D．可实现性

财务部门绩效考核中存在的问题有()。A．对财务部门的考核指标不能很好地反映部门的职责

B．对财务部门的考核指标太多太细，不能反映职能工作的重点

C．在财务部员工的考核主体中，不应包括财务部经理

D．部分考核主体的偏见影响了考核结果的准确性

从该案例中能得到的启示有()。A．工作任务越重，越应降低绩效考核的标准

B．关键绩效指标的设置要遵循SMART原则

C．绩效考核主体越多，反映的考核结果越全面

D．绩效考核主体要对被考核者的工作状态有所了解