A公司是只销售定制产品的零售商。他们在电子商务订单履行的步骤和顺序是()
A.确定客户会付款,检查存货情况,安排装运,保险,生产,车间服务,联系客户,退货
B.确定客户会付款,检查存货情况,安排装运,保险,生产,车间服务,退货
C.确定客户会付款,检查存货情况,安排装运,保险,生产,车间服务,采购,仓储,退货
D.系客户,退货
A.确定客户会付款,检查存货情况,安排装运,保险,生产,车间服务,联系客户,退货
B.确定客户会付款,检查存货情况,安排装运,保险,生产,车间服务,退货
C.确定客户会付款,检查存货情况,安排装运,保险,生产,车间服务,采购,仓储,退货
D.系客户,退货
案例分析:SO公司 SO是日本最大的化妆品公司。多年以来,SO的零售商同意只出售SO的产品,交换条件是SO购回其未售出的商品。正是凭借着这一协议,发展了一个由25000家日本零售商组成的零售网络,这些商店几乎是日本全国的化妆品店和药店的一半。这一系统使SO能够很好地控制销售网络并以高价格出售其产品。但1995年,日本有关政府部门宣布SO控制零售价违法,并勒令其必须允许零售商对其产品进行打折销售。在这之后,SO的出厂价随着零售价的下滑而不得不逐渐下降,利润也开始下滑。 SO对以上变化所作出的反应是降低产品成本,将重心移至低价位的化妆品上。同时,公司也在海外为自己的产品寻找市场。到目前为止,SO的产品已打入30多个国家。他们想进一步提高在国际市场上的销售额,达到1000亿日元的目标。SO明白,要想实现这一目标,必须在美国市场上有上乘的表现。 美国本土的化妆品公司正摒弃使用性感模特等促销方法,转而采用强调产品的科学性、使用促销赠券等做法。业内人士认为,以上营销方式的转变反映了消费者的不断觉悟:重视产品的实际价值而不仅仅是外在形象。SO认为这对他们是个机会,因为他们更擅长“高价值—高价格”式的营销。 以SO的持久型唇膏为例。SO的广告宣传着重强调该产品对嘴唇的特殊保护功能而不是它丰富的色彩。 但一些分析家认为,日本的化妆品制造商能否在美国化妆品市场上,重演日本公司在美国汽车和家用电器市场上的辉煌还是个问题;他们认为,化妆品市场是一个产品形象驱动型的市场,商家很难让顾客明了产品的差异。他们想知道美国或日本的公司能否靠科学的主张和赠券来实现成功的目标。他们真能将美容产品转变为自然高科技的必备产品吗? 问题: ①按照“产品—市场矩阵”理论,该公司所采用的是哪一种国际产品市场进入模式?(2分)原因是什么?(3分) ②该公司的营销策略是否符合美国市场的情况?(2分)为什么?(3分)
A.3
B.5
C.8
D.15
公司有几种方案可供选择?其优缺点是什么?
流服务商、供应链分销商纷纷入局,跑马圈地。兰亭集势就是跨境电商的典型代表。
兰亭集势成立于2007年,是目前我国最大的外贸B2C网站,兰亭集势最初以销售定制婚纱礼服为主,婚纱价格高昂便宜的国内婚纱在国外很有销量,后来进行品类扩张,目前销售产品品类涵盖服装、电子产品、玩具、饰品、家居用品等14大类,共6万多种商品,主要市场为欧洲、北美洲等。目前的主打产品仍然是创业时期以婚纱为代表的服装产品,服装品类在净营收中的占比在40%左右。数据显示,在2015财年第一季度8760万美元的净营收中,3170万美元的服装品类占比达36.18%。
兰亭集势作为外贸B2C网站,主要的运营模式是将中国本土的廉价商品,售卖到海外个人消费者手中,目前兰亭集势主要靠产品采购及销售产品中间的差价来盈利。2014年5月,兰亭集势发布全球时尚开放平台战略,在全国招商吸引商家入驻平台,承诺向接入平台的卖家提供全球本地化、订单履行、客户服务、开放数据四项服务,在收入模式方面,兰亭集势对商家不收取年费,以一定比例的销售分成获取收入。目前,兰亭集势的收入依然以自营的商品进销差价为主。对于营销模式,兰亭集势的创始人都是互联网出身,郭去疾还来自原谷歌中国,所以兰亭集市充分利用谷歌的关键词,主要购买了大约30万个英文关键词,曾经在半年内把销售额做到了200万美元。对于兰亭集势来说,GoogleAdWords和SEO(即搜索引擎优化是一种利用搜索引擎的搜索规则来提高目的网站在有关搜索引擎内的排名的方式)是其主要推广方法,公司主要通过搜索时提供的赞助商链接来获取用户注意。
但是当时风头正劲的兰亭最近也遇到了财务危机,2015年6、7、8月大部分员工都是只发底薪,因此员工对公司前景的悲观情绪正在加重。兰亭集势(NYSE:LITB)今天发布了截至12月31日的2015财年第四季度及全年未审计财报。财报显示,按照美国通用会计准则(GAAP)计算,兰亭集势第四季度净营收为8750万美元,较上一财年同期的1.121亿美元下降22.0%;净亏损为350万美元,较上一财年同期的880万美元净亏损收窄60.2%。
问题一:与普通电商相比,作为跨境电商的兰亭集势的优势是什么?
问题二:面对阿里巴巴和Ebay等平台的强大资金与用户基础,兰亭应该怎样发挥自己的优势?
问题三:兰亭集势为什么会陷入财务困境?
问题四:2016年4月8日起,跨境电商零售进口税收新政及行邮税调整将正式开始实施,跨境电商将按照货物征收关税,按进口环节征收增值税、消费税。税额暂按法定应纳税额的70%征收,同时取消免征税额(原来有50元以下免征税额)。税改政策缓期一年执行,这对兰亭集势来说既是机遇又是挑战,请你为兰亭集市写一份详细的项目整改计划书以应对即将到来的税改新政。
案例 巴里勒的配送模式
某些产品不流经中央配送中心,如新鲜面包。其他一些新鲜产品很快地流过销售系统,新鲜产品库存通常在每个中央配送中心只保存3天。相比之下,每个中央配送中心保存约一个月的干货库存。
拥有新鲜产品和干货产品不同的销售系统,因为这两种产品有着不同耐久性和零售服务要求。独立的代理商(特许经销人)从两个中央配送中心购买新鲜产品,然后把产品运往意大利各地的70个地方仓库。大约2/3的干货产品是运往超市的。这些产品先运往巴里勒的中央配送中心,分销商从这里采购,然后分销商再把产品运到超市。布兰都·维特利(物流部经理)的适时制销售方案只针对通过分销商销售的干货产品。其余的干货产品通过巴里勒的18家小仓库进行销售,大多数是销售给小商店的。
巴里勒的产品通过三种类型的零售店进行销售:小型独立杂货店、连锁超市和独立超市。巴里勒估计其产品在意大利约10万家零售店出售。
最高分销商和组织分销商从巴里勒的中央配送中心采购产品,在自己的仓库中保存,然后用库存来满足超市的订单。一个分销商的仓库通常保存能供应2周的干货产品库存。
大多数分销商(最高分销商和组织分销商)检查其库存水平并向巴里勒订货。巴里勒将在订单开始后的8~14天把产品运输到分销商处,平均提前期为10天。
大多数分销商使用简单的定期库存检查系统。例如,分销商可能每周二检查库存水平,然后对那些低于订货点的产品进行订货。几乎所有分销商都有计算机支持订货系统,但几乎没有哪个分销商具有能够确定订货量的预测系统或复杂的分析工具。
随着20世纪80年代物流业的发展,巴里勒越来越感觉到需求波动所带来的影响。巴里勒干货产品的订单经常每周都有巨大的波动。这种极端的需求差异束缚了巴里勒的制造和物流作业。例如,在地窖严格的温度和湿度所要求的通心面生产顺序使快速生产某种没有预计到的高需求的短缺产品变得很困难。另一方面,每周需求波动如此之大并且如此不可预测,持有足够的产品库存来满足分销商订单的成本是极其高的。
一些制造和物流人员注意到以他们目前的库存水平,许多分销商对零售商的服务水平是让人难以接受的,分销商在保持高水平库存的条件下,仍然陷于高缺货率的服务状况,因此他们要求分销商或零售商持有额外的库存来阻止分销商订单的波动。其他人则感到分销商和零售商已经持有太多的库存了。在20世纪80年代后期,巴里勒的一位物流经理详述了零售库存的压力:我们的顾客在变化。你知道他们为什么在变化吗?据我看来,他们认识到他们的商店和仓库没有足够的空间来保存制造商希望他们保存的巨大库存。想一想零售商店的货架空间,你并不能那么容易增加库存的。然而制造商正在不断地引入新产品,他们希望零售商能够在货架前陈列每一种产品!即使超市是用橡胶制成的,那也是不可能的!
分销商感到同样的压力,因而尽量增加他们已有项目的库存,以及增加他们目前还没有保存的项目的库存。
1987年,布兰都·维特利也即巴里勒的物流主任,强烈地表示应寻找替代方法来满足订单。当时,他特别提道:“制造商和零售商都越来越少的利润而遭受损失,我们必须找到办法,在不降低服务的条件下,减少销售渠道中的成本。”他在设想一种彻底改变物流组织管理产品的交货的方法。1988年年初,维特利解释其计划(JITD)如下:不是根据分销商内部计划过程向其运送产品,我们应查看所有分销商的运输资料,只运送商店所需的商品,不多也不少。我们目前的运作方法几乎不可能预测需求的变动,结果我们必须保存许多库存,仓促地满足分销商的需求。甚至这样,分销商看起来并没有很努力地来服务其零售商。尽管他们保存有2周的库存,缺货现象还是发生了。以我看来,如果由我们来负责安排送货计划,那么我们将能够提高作业水平。我们将能够只在产品需要时才进行运输,而不是在我们的工厂中堆积大量的存货。我们能够尽力降低销售成本、库存水平,最终如果我们不必对分销商易变的需求模式做出反应时,我们将能够降低制造成本。我们总是具有这样的心理,认为订单是我们生产过程的不可变更的输入要素,因此我们需要获取的最重要的能力之一是柔性,通过柔性来对这些输入要素做出反应。但是在现实中,最终顾客的需求是输入要素,我想我们应该能够管理好产生订单的输入过滤器。
这如何才能实现呢?每天每个分销商向我们提供关于在前一天从其仓库向零售商运送巴里勒的什么产品以及每种产品的目前库存水平等资料。然后我们能够检查所有的数据,并根据我们的预测做出库存补充决策。这跟使用零售商的销售点数据相似,我们只比零售晚一步对实时信息做出反应。理想情况是我们能够使用正确的零售实时数据,但是在给定销售渠道的结构和意大利大多数杂货店还没安装必要的条码扫描器和计算机连接的条件下,这是难以实现的。JITD计划适时配送计划模仿了流行的适时制造概念。最初推行该计划时遭到了各方的阻碍,但最终于1993年巴里勒开始实施上述计划,参与JITD计划的顾客每天向巴里勒传递如下信息:仓库持有的每一种巴里勒产品的库存水平;前一天的销售数据;前一天的缺货率;顾客计划在未来进行的任何促销的提前订单;优先交货箱数。JITD实施后,缺货率通常低于0.25%,从未超过1%,库存水平也大大降低。
问题:
A.专业化商品战略
B.大量商品战略
C.廉价战略
D.集中服务战略
案例 春兰公司是如何维系经销商的?
江苏春兰集团的空调产品在国内市场上的占有率达到了40%,在同行各企业中遥遥领先。它在处理与其经销商的关系时采用的是一种全新的厂商合作方法——“受控代理制”,即代理商要进货,供货员必须提前将货款以入股方式先交春兰公司,然后按全国规定,提走物品。在维系经销商方面,春兰公司不仅为他们提供质量好、价格合理的空调产品,而且专门建立了一支庞大的售后服务中心,近万人的安装、调试、维修队伍,他们实行24小时全天候服务,顾客在任何地方购买了春兰空调都能就近得到一流的售后服务,这为经销商免除了后顾之忧。此外,春兰公司给代理商大幅度让利,有时甚至高达售价的30%,年末还给予奖励。到目前为止,春兰公司已在全国建立了13个销售分公司,同时还有2 000多家经销商与春兰建立了直接代理关系,二级批发,三级批发,加上零售商,销售大军已达10万之众。
问题:1.结合案例分析春兰公司的分销策略以及维系经销商的手段。
2.请结合春兰公司维系经销商的经验结合实践谈谈企业应该如何拓展和维系销售网络,
结合金霸王电池的分销渠道设计,谈谈目前实践中渠道设计的发展趋势。
公司的主计长正在编制明年的预算,目前尚未确定下列事项:
·销售情况的等级。
·如何分配重要的固定成本到单个产品。
·使用分批法还是分步法核算成本。
此外,公司的主计长曾听说过精益预算法,但不知道这种方法能否用于TruJeans公司。
要求:
1. 主计长如何使用期望价值法制定预算中的销售情况等级?使用期望价值法还需要哪些其他信息?
2. 如何使用变动(直接)成本法缓解固定成本分配问题?
3. 分批法和分步法哪个更适合TruJeans公司?请给出理由。
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