题目内容
（请给出正确答案）
[单选题]
当一个项目需要公司内外的很多组织机构的参与时，下列哪一个是最需要项目经理承担的角色（）
A.教练
B.风险经理
C.整合者
D.指导者
提问人：网友bjhxyp
发布时间：2022-01-06
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A.教练
B.风险经理
C.整合者
D.指导者
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第2题
认知失调是一个人在做出决定、采取行动或者接触到一些有违原先信念，情感或价值的信念后所体验到的冲突状态。当人们感到认知失调时，不协调的存在感将推动人们去努力减少不协调，除设法调整自身的行为或改变自己的态度外，人们还可以主动避开那些很可能使不协调增加的情境内外因素和信息因素。根据上述定义，下列反映认知失调的是：
A.小明参与了一个很无聊的活动，从中得到了很少的报酬
B.推销员说服小红用相对高的价格买了自已不是很需要的厨具，几天后小红觉得自已非常喜欢这套厨具
C.小王因为考试没考好被爸爸批评了，他回到自己房间后认真思考了原因，决定以后更加努力学习
D.勤奋的小宇参加了很多课外班，这导致每次练习钢琴都会迟到，他对钢琴老师表示非常抱歉
第4题
XXX 信息技术有限公司（）刚刚和 M 签订了一份新的合同,合同的主要内容是处理公司以前为 M 公司开
发的信息系统的升级工作。升级后的系统可以满足 M 公司新的业务流程和范围。由于是一个现有系统的升级,项目经理张工特意请来了原系统的需求调研人员李工担任该项目的需求调研负责人。在李工的帮助下,很快地完成了需求开发的工作并进入设计与编码。由于 M 公司的业务非常繁忙, M 公司的业务代表没有足够的时间投入到项目中,确认需求的工作一拖再拖。张工认为,双方已经建立了密切的合作关系,李工也参加了原系统的需求开发,对业务的系统比较熟悉,因此定义的需求是清晰的。故张工并没有催促业务代表在需求说明书中签字。 进入编码阶段后,李工因故移民加拿大,需要离开项目组。张工考虑到系统需求已经定义,项目已经进入编码期,李工的离职虽然会对项目造成一定的影响,但影响较小,因此很快办理好了李工的离职手续。 在系统交付的时候, M 公司的业务代表认为已经提出的需求很多没有实现,实现的需求也有很多不能满足业务的要求,必须全部实现这些需求后才能验收。此时李工已经不在项目组,没有人能够清晰地解释需求说明书。最终系统需求发生重大变更,项目延期超过 50%,M 的业务代表也因为系统的延期表示了强烈的不满。 【问题1】请从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的问题。 【问题2】请结合你本人项目经验,谈谈应如何避免类似的问题
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第5题
小刘是应届大学毕业生，总经理参加了对小刘的面试，对其能力非常怀疑，但在你的坚持下，小刘被招聘进公司。现在有一个项目要派你部门的一位员工去，总经理希望不要让小刘去。但是接近年底，部门里工作很多，而且你认为小刘完全可以胜任，这时你会如何处理？()
A.尊重总经理的意见，尽量协调其他人去岀差
B.向总经理保证小刘没有问题，如果出了问题你可以负责
C.向总经理说明自己的考虑，并且愿意通过定期电话指导保证工作效果
D.给小刘争取一下，不行的话，这次派别人去，以后再让他表现自己
第6题
小刘是应届大学毕业生，总经理参加了对小刘的面试，对其能力非常怀疑，但在你的坚持下，小刘被招聘进公司。现在有一个项目要派你部门的一位员工去，总经理点名要求只要不是小刘去，谁去都可以。但是接近年底，部门里工作很多，而且你认为小刘完全可以胜任，这时你会如何处理？()
A.为了避免矛盾升级，尊重总经理的意见，尽量协调其他人去出差
B.向总经理保证小刘没有问题，如果出了问题你可以负责
C.向总经理说明自己的考虑，并且定期电话指导小刘工作
D.给小刘其他机会来证明自己，这次还是派别人去
第7题
当项目团队成员或项目业主/客户发现项目出现较大问题或潜在较大问题时，就应立即与有关人员协商并召开一个项目问题解决会议，而不是等到以后通过召开项目情况评审会议上再去解决问题。那样可能会错过解决问题的时机，为了尽可能早地发现和解决问题，所以有很多情况下需要项目问题解决会议这种不定期的项目会议。这是（)。
A.项目可行性报告会
B.项目绩效报告会议
C.项目问题解决会议
D.项目情况评审会议
第8题
【文件九】 类别：电话留言 来电人：刘飞副总经理（负责市场与经营计划）接收人：周汇文人力资源部部长
【文件九】
类别：电话留言
来电人：刘飞副总经理（负责市场与经营计划）
接收人：周汇文人力资源部部长
日期：11月16日
汇文：
前天我参加了集团公司的经营管理会议，其他单位对市场管理的经验对我很有启发，特别有很多企业都在公司内部成立了客户服务中心，设立了400或800专线来解答客户在售前、售后的各种问题，极大地提高了客户满意度，产生了很好的效果。近几年咱们公司客户数量越来越多，很多项目即使结束了，客户依然有很多后续问题要和我们沟通，而我们项目组中人员变动得很快，很多员工完成了一个项目后很快就加入到其他项目中去，很多简单的事情双方要沟通很多时间才能解决。如果我们成立一个专门为客户服务的部门，可以提高问题解决的效率，使我们的服务更加专业化、管理更加精细化。我和张总聊过这个想法，他觉得很好。希望你能从组织结构和人员配置的角度想想是否具有可行性，另外可能会存在什么问题，我们也想听听你的看法。
文件九的处理列表
处理步骤列表：（请做出准确、详细的回答）
第9题
很多项目需要变更，因为它们对机构来说经常表现得与众不同。你希望减少项目变更带来的冲突，并且希望当变更发生时，能将其置于管理之下。一个办法是保持原先定义的项目范围和整体绩效基准。这点能通过以下的任何一条做到，但有一条例外（）？
A.拒绝新的变更
B.接受变更并将其整合到新的基准计划中
C.不断地管理基准变更
D.保证项目范围的变更反映在产品范围的变更之中
第10题
莫科公司位于墨尔本，是工程零件制造商，它是唯一生产这种零件的澳大利亚厂商，近年来受到海外制造商的激烈竞
争。莫科公司是一个大集团公司的一部分，只有100多人，它的会计部门有6人，包括一名财务控制员，他的职责特定为把作业成本法导入企业。
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该公司以前的成本核算系统是传统成本核算系统，其中制造费用按照人工小时分配。莫科公司的客户广泛，产品系列很多，生产过程既有高度复杂的自动化生产也有部分的手工生产。为了满足客户的特殊需求，订单都非常小，因此市场要求公司具有高度的柔性和快速反应能力。
尽管公司的边际利润在增长，但客户还是慢慢地向海外供应商流失。公司不清楚到底是哪一部分导致了边际利润的增长。只是他们很清楚，目前的会计系统存在不足。因为信息不足，高层无法据此做出诸如价格之类正确的决策。
他们从一个前高层经理那里了解到作业成本法，但是他们自己没有关于作业成本法的任何经验，既不知道这个系统是如何运作的，也不知道该如何来建立一个作业成本法系统，但是他们认为作业成本法是解决莫科公司目前面临问题的一个方案。后来，财务控制员被指定为专门在莫科公司导入作业成本法的负责人。接受到这项任务后，财务控制员建立了一个包括他自己、一个制造部门的工程师和一个成本会计师的项目组，在之后的三个月时间里，作业成本法项目小组与公司内部其他部门的人员进行了大量的非正式交流。工程师和财务控制员都全职参与 ABC实施工作，成本会计师大约把2/3的时间投入到这个项目上。
该小组为全企业建立了25个成本库，并用了大量的时间就成本动因达成一致。一些认定的成本动因如下：
机床调试的频率(这包括编程数控机床)；
制造订单数量(这是很多作业的驱动因素：包括从报价到送货的很多作业)；
采购订单数量(这是采购部门工作量的主要驱动因素)；
产品销售的商店数量；
检查的次数(很多地方需要抽样检查)；
工作面积(分配给过程和设备)；
单个服务人员成本。
很多成本动因对于多个成本库是相同的，项目小组在成本分配上没有费多少时间。莫科公司实施作业成本法的软件系统是基于PC的，其中包含大量由财务控制员建立的Excel表。购买软件只需要1000美元，但是需要做很多的基础工作来使软件适合公司的特殊需要，另外收集和输入数据也很花时间。
作业成本法系统最初计划在40-50个产品上试运行，这些产品覆盖了公司产品的所有系列。当他们分析了产品的同质性后，品种数量降低到25个。老的成本核算系统仍旧在使用，主要是为了存货估价、差异分析、评估劳动生产率。
尽管实施作业成本法需要花费12个月时间，但是公司获得效益明显超过投入。简单地说，作业成本法带来的效益在于管理层可以使用更精确和更具有相关性的信息，作业成本法为管理层的商业决策提供了一个好的工具。
研讨问题：
