绩效奖是指由于员工达到某一（)，企业为激励员工这种行为而支付的奖金。

A.尽量鼓励员工在规定时间内完成任务

B.以递增方式设立奖金，鼓励员工不断提高绩效

C.明确规定何时算超时，何时不算超时

D.明确规定哪一类岗位有超时奖，哪一类岗位没有超时奖

E.允许在某一段时间内，由于完成特殊任务而支付超时奖

A.获取

B.整合

C.奖酬

D.员工绩效考评

案例：某企业的管理改进

××公司是一家名列全国连锁企业20强的大型商业企业，年销售收入接近100亿元。2000年开始，××公司全面介入资本市场，成功在A股上市。××公司在致力于外部发展的过程中，也在不断提升内部管理水平，苦练内功。

咨询项目介绍：

1． 原××公司绩效的特色

优点：

①企业拥有ERP系统，能够适时得到相关数据。

②绩效管理的概念已经深入人心。

③企业中有些部门的绩效管理水平比较好，已经有一套比较完善的绩效管理指标。

④企业高层对绩效管理的重视。

缺点：

①只罚不奖，对员工的激励作用体现不足。

②从整个公司来看，指标体系不系统，评价方式有待改善。

③不重视绩效沟通，员工对自己的绩效常常不清楚。

④员工的发展和调动比较频繁和随意，与绩效联系少。

⑤由于企业发展快，各层管理者的管理水平与管理层级不符，绩效管理水平较差，意识不足。

2． 咨询公司的建议

针对××公司的以上特点，我们提出了以下改进建议：

(1)按照价值链重新梳理公司级、部门级以及个人的绩效管理内容，建立分层、分类的指标体系

①从商品采购、配送、销售(包括卖场零售、网上销售、分销业务)、售后服务，××公司作为一个典型的连锁家电经营企业，有完整的价值链。其不同的业务形态，发展阶段也不相同，其直营店、连锁店的终端销售作为现阶段的核心业务，对于三联的业绩贡献最大，是其销售额和利润的支柱；而其分销业务正在做大规模，处于上规模的时期，属于企业发展中的业务；其物流、网上商城以及售后服务的市场化尚处于探索阶段，是在探索未来的发展机会。对于不同的业务，我们为其设计了不同的指标及其权重。

②借用平衡计分卡的思想，将部门绩效指标分为财务指标、客户指标、内部运作指标三种类别。为了保证各个部门的指标都是服务于公司的总体战略，部门绩效指标的设计从两个方面进行汇合：一是从上往下的过程，公司的财务效果进行分解，得出其价值驱动因素、影响能力，最终落实到衡量指标以及承担这些指标的部门；二是从下往上的过程，由于公司战略的落实并不能涵盖公司平时基本经营活动，所以需要从价值链的角度考虑各部门关键的业务活动。将以上两个方面进行综合，最后得出各部门的绩效指标。

③针对个人的绩效内容，考虑到管理成本的问题，根据其工作性质的可量化程度、在价值链中的位置(是属于直接增值环节还是间接增值环节)，我们建议：选取不一样的考核和评价方式，有些职位如营业员、保管员、采购员等可以采用“KPI+行为表现”的方式；对于职能人员采用“工作计划+行为表现”的方式；对于研发人员，建议采用项目制的方式。

(2)为××公司设计员工发展通路，引入“H型通道”

一方面使员工能够看到自己未来的发展阶梯，各种类型的员工都可以选择技术或管理两种路线；同时使各层员工能够明了自己在这个职位上的优势与不足并进行改进，能够起到增强激励、改进绩效的目的。

(3)增强绩效过程管理，为××公司引入一套比较科学的绩效管理模式

绩效管理的核心是沟通和过程管理。而往往企业绩效管理失败的原因也在于此。我们在以下方面给予企业建议：

①绩效管理方案设计的过程也是我们和公司各层管理者、员工沟通的过程。在这个过程中，我们不断地向他们强调沟通和过程控制的重要性。

②将绩效指标分为考核类和监控类指标两类。对于考核类指标，一般按照季度进行，为保证过程管理实施到位，也建议其有适当的监控频率，如周、旬、月。并在每次的办公会议中作为一项议题。

③高层管理人员需要定期完成述职报告。

经过以上几个方面的努力，绩效指标、绩效管理的各种表格将不再是一套死程序，而将成为管理者手中的工具，员工的发展也将和绩效紧密挂钩。

(4)提供培训，增强各层管理者的绩效意识和绩效管理水平

好的工具一定要有合适的人来使用。为了增强各层管理者的绩效意识和绩效技巧，我们为各层管理者提供了相应的培训，包括方案介绍、绩效管理技巧培训、面谈技巧等各方面。

结合案例，请回答以下问题：

A.激励的出发点是满足组织成员的各种需要

B.科学的激励只要对员工表现出符合企业期望的行为进行奖励就好

C.激励贯穿于企业员工工作的全过程，激励工作需要耐心

D.激励的最终目的是达到组织目标和员工个人目标在客观上统一

A.管理者为确保组织成员的工作活动和工作产出能够与组织目标保持一致，所实施的一系列旨在改进和提高组织人员绩效的管理活动

B.组织或员工在一定时间和条件下完成某一种任务的程度

C.指对绩效进行考评

D.对员工一定时期内绩效的评价

A.7.1

B.12.6

C.14.8

D.16.8

A.符合人的兴趣

B.满足人的需要

C.激励人的行为

D.改进人的绩效

A.集体履行

B.团体履行

C.个人履行

D.他人履行

励超过年度指标的员工，达到激励优秀员工的目的。年底将到，公司正在考虑这个问题，应该如何去做？【案例剖析】实施差异性年终奖金制度通常比不实施好。好处，公司向每一位员工传递一个信息是：作高效的员工，你会得到回报。可以使员工不断的改进自己的工作，同时能够获取/保留最好的员工。所以，通常，我们认为实施差异性年终将金制度比较好。可以想象一下，如果不实施差异性年终奖金的话，到了年终，要么是不发年终奖金;要么所有的人的奖金都一样，相信这两种情况对激励员工都没有好处。终奖金的分配的缺点是：分配效果如何，很大程度上取决于员工的考评系统设计的如何，如果设计不好，负面影响可能很大。例如，如果评价取决于上司的主观看法，那么，员工会觉得年终奖金和绩效没有关系，而是和你是否和上司有好的人际关系有关。所以，必须要有一套客观的评价体系。绩效评价体系的建立和维护需要人力资源部门和各级经理花费很多时间来解决它带来的矛盾。还有，把员工与员工比较，很有可能破坏员工之间的信任和组织的团队精神。强调业绩有可能导致员工损害客户利益，例如，提成制度，可能诱发员工欺骗客户的事情。另外，员工不光为钱工作，如果公司不考虑其他因素，而单纯看重年终的奖金，那么他们实际上是在用奖金贿赂员工，以获取员工的努力，这样做得不到员工对企业的忠诚。不过，关键的问题是：如何实施？

A.员工认为其是否能达到某种结果、得到某种奖酬的可能性

B.绩效与报酬之间的关系

C.工报酬是否对员工有价值

D.员工认为获得机会的可能性